在“互聯網+”的時代背景下(xià)，仿佛一(yī)切都面臨被颠覆的下(xià)場。不知(zhī)從何時起，績效管理無用論，甚至有害論彌漫着整個管理界。先是績效主義毀滅了索尼，接着是小(xiǎo)米根本不需要KPI，最近又(yòu)是《FT中(zhōng)文網》專欄文章《跟沒用的年度考核說再見》。績效管理似乎真的就要退出曆史舞台，事實果真如此嗎(ma)？

一(yī)、績效管理的三大(dà)價值

企業之所以使用績效管理工(gōng)具，主要是因爲績效管理具有三大(dà)價值：

1、戰略協同與落地：傳統組織模式是一(yī)種典型的科層制組織模式。這種組織模式下(xià)，按照“屁股決定腦袋”的原則，上下(xià)級想的總是不一(yī)樣，目标和方向往往不一(yī)緻。在這種情況下(xià)，績效管理就發揮着協同上下(xià)級目标和方向的巨大(dà)功能。如果沒有績效管理的支持，目标無法對齊和協同，整個組織将陷入混亂。在互聯網思維的風口下(xià)，如果科層制的組織模式沒有被颠覆，則績效管理仍将發揮戰略協同的巨大(dà)價值。即使企業的傳統組織模式被颠覆，演變爲“組織扁平化、企業平台化、員(yuán)工(gōng)創客化”的組織，績效管理的戰略協同價值仍然不會被削弱。在這種組織模式下(xià)，企業的重點雖然不在于管控，但投資(zī)管理和戰略協同功能卻必須加強，否則企業内部必将失控。由此可見，任何組織模式下(xià)，績效管理的戰略協同與落地功能不可或缺。

2、人才激勵：作爲一(yī)種功利性組織，企業是一(yī)個價值創造主體(tǐ)。因此，從其誕生(shēng)的那一(yī)天起，如何促進價值創造和如何進行有效的價值管理就是其永恒的主旋律。而價值評價是其中(zhōng)的關鍵所在。人才激勵做不好，往往問題就出在這個環節上。所謂“打劫容易、分(fēn)贓難”說的就是這個道理。績效管理是重要的内部價值評價工(gōng)具。有了這個工(gōng)具，我(wǒ)們才能做到相對公平合理的價值評價，價值分(fēn)配才有基本依據。否則，價值分(fēn)配将出現問題，反過來直接影響價值創造，價值管理就無法形成良性循環。在互聯網時代，如果企業的組織模式被颠覆爲社會化的組織，企業真正轉變爲“完全以用戶爲中(zhōng)心”的組織，企業内部組織創業化，員(yuán)工(gōng)都成爲創客，則績效管理的内部價值評價工(gōng)具将被削弱。在這種模式下(xià)，員(yuán)工(gōng)的價值評價主要來源于外(wài)部用戶評價，其薪酬取決于外(wài)部交易，而不取決于内部價值評價和分(fēn)配。

3、人才發展：按照人才成長的“721”法則，個人成長10%靠課堂培訓，20%靠向他人學習，70%靠向個人實踐學習。因此，個人成長很大(dà)程度上依賴于工(gōng)作中(zhōng)的總結和反饋。績效管理無疑爲此提供了極大(dà)的幫助。通過對個人績效完成過程的有效管理，員(yuán)工(gōng)持續獲得管理者的教練意見和工(gōng)作中(zhōng)的經驗教訓反饋，從而實現個人的高質量發展。試想，如果沒有績效管理工(gōng)具，人才發展的70%從何而來？在互聯網時代，人才追求自我(wǒ)充分(fēn)發展的訴求将更加強烈，再加上千禧一(yī)代自我(wǒ)意識的覺醒，如何實現更好的自我(wǒ)發展将成爲每位員(yuán)工(gōng)的必選課題。在創業創新的大(dà)潮中(zhōng)，這種需求會越發明顯。績效管理的人才發展價值在互聯網的廣闊天地下(xià)依然大(dà)有作爲。

因此可以看出：一(yī)方面，在互聯網時代，即使企業的組織模式被完全颠覆，績效管理仍将發揮巨大(dà)的價值。何況組織模式能否被完全颠覆，目前還處在探索之中(zhōng)，能否成功、何時成功都沒有時間表；另一(yī)方面，移動互聯的商(shāng)業民主時代以及新生(shēng)代員(yuán)工(gōng)的價值主張深刻影響着中(zhōng)國的商(shāng)業環境，企業的組織模式和管理方式也在發生(shēng)着巨大(dà)的變化。在這種背景下(xià)，績效管理如何更好地發揮自身的價值也面臨着很多的挑戰，績效管理工(gōng)具本身也需要與時俱進。正如德勤《2015全球人力資(zī)本趨勢》中(zhōng)指出的那樣，“如果績效管理做的不好，它将會浪費(fèi)寶貴時間并且對員(yuán)工(gōng)敬業度和保留率有負面影響。反之如果績效管理做的好，它将會是激勵員(yuán)工(gōng)成長，鼓勵員(yuán)工(gōng)進步并且提高公司績效的有力工(gōng)具”。

二、績效管理的變革創新之道

傳統的績效管理過于僵化并糾纏技術性細節，從而偏離(lí)了績效管理的目标，績效管理的創新之道在于回歸績效管理的本質和價值，并順應時代發展的要求。

1、澄清績效管理理念：很多企業的績效管理操作中(zhōng)存在諸多的誤區，比如賦予績效管理太多的功能，甚至存在“以考代管”的傾向，結果大(dà)大(dà)偏離(lí)了績效管理的本質；把績效評價和薪酬分(fēn)配過分(fēn)緊密的挂鈎，以至于管理者談到績效管理，首先想到的不是價值評價而是如何分(fēn)錢，以至于無法進行績效評價等等。這些誤區的存在，使得績效管理的應有價值無法得到有效發揮，遑論應對時代的挑戰。因此，企業中(zhōng)高層領導必須回歸對績效管理本質的認識，反思和讨論企業績效管理的目标和價值，明晰績效管理的理念和原則。

2、優化績效管理技術：績效管理技術本身也必須順應時代特征做出必要的優化，從關注“評分(fēn)評級”向“績效輔導與發展”方向大(dà)踏步地轉變：

§  簡化流程：很多企業的績效管理流程相當複雜(zá)，但效率很低且效果不佳。因此，簡化績效管理流程勢在必行，比如簡化明目繁多、交叉重疊的評價方式，減少填寫表格的數量，簡化表格的填寫方法等等。

§  考慮使用“長尾曲線”，而不是“正态分(fēn)布曲線”：最新的理論表明，員(yuán)工(gōng)績效的分(fēn)布更傾向于“長尾曲線”而不是“正态分(fēn)布曲線”。這種趨勢在創新環境充分(fēn)的知(zhī)識型企業中(zhōng)更加明顯。比如微軟已經停止使用“按正态分(fēn)布曲線分(fēn)級”的方法，因爲這種分(fēn)級方法導緻“經理之間的權力鬥争以及員(yuán)工(gōng)之間的不良鬥争”。按照這種新理論，企業應更加強化對極少數高績效者的區分(fēn)和評價，并通過教練輔導和發展來鼓勵一(yī)般員(yuán)工(gōng)提高自己的績效。

§  改進績效溝通方式：新生(shēng)代員(yuán)工(gōng)的特點要求管理者必須改變溝通方式，這些溝通方式更趨人性化和個性化，也更能給員(yuán)工(gōng)提供真正有幫助的操作指導，幫助員(yuán)工(gōng)快速提升工(gōng)作技能。

§  重點發揮員(yuán)工(gōng)的優勢，而不僅僅是績效改進：績效管理的重點不是找到員(yuán)工(gōng)的短闆以幫助其補強，而是發現和發展員(yuán)工(gōng)的優勢，将其放(fàng)在合适的位置上，并盡力創造适合員(yuán)工(gōng)工(gōng)作的崗位。

3、重視績效管理的環境治理：績效管理的價值發揮大(dà)小(xiǎo)，與其所處環境緊密相關。績效管理環境治理重點做好三件事情：一(yī)是高績效管理文化建設；二是管理團隊的績效管理意識和技能；三是責權明晰的組織管理體(tǐ)系。

由此可見，互聯網時代并沒有颠覆績效管理，而是對績效管理提出了更高的新要求。企業唯有持續變革績效管理體(tǐ)系，才能最大(dà)化地發揮績效管理的價值，使其成爲提高企業績效和能力的有力工(gōng)具。