十八屆三中(zhōng)全會以來，新一(yī)輪國企改革再出發。自2015年9月中(zhōng)央層面出台國企改革的頂層設計文件以來，央企整合重組步伐明顯加快。僅2016年一(yī)年，就有5組10家央企實施了重組，依序分(fēn)别是國旅整體(tǐ)并入港中(zhōng)旅、中(zhōng)紡集團整體(tǐ)并入中(zhōng)糧集團、中(zhōng)建材與中(zhōng)國中(zhōng)材集團實施重組、寶鋼和武鋼實施聯合重組、中(zhōng)儲棉整體(tǐ)并入中(zhōng)儲糧。
國企整合重組的目标，從面子上來看，是要做大(dà)個體(tǐ)規模、打造行業“航母”，壓縮管理層級，減少法人戶數；從裏子上來看，是要“瘦身健體(tǐ)”，做大(dà)、做強主營業務，一(yī)方面集中(zhōng)類似資(zī)源、通過資(zī)源整合利用産生(shēng)規模效益；另一(yī)方面，通過總體(tǐ)戰略協同和牽引，推動企業經營的結構性調整，加快業務的轉型升級。
國企整合重組之所以意義重大(dà)，是因爲一(yī)旦成功，則可以解決國企經營管理中(zhōng)的突出問題，其中(zhōng)的核心是以下(xià)三個方面的問題：
►業務問題：業務成長路徑屬于典型的“機會性成長”和“規模化成長”，而不是“戰略成長”和“價值成長”，最終導緻業務布局和規模上普遍呈現“散小(xiǎo)弱”的特征。以中(zhōng)國IT行業的兩支國家隊CEC和CETC爲例，兩家公司經營業務範圍涉及IT産業的各個領域，下(xià)屬二級企業多達近百家，但2015年兩家公司的營業收入之和爲3632.9億元，尚不及華爲一(yī)家公司3950億元的當年營業收入。
►管理問題：官本位問題突出，管理方式上采取的是行政管控而不是規則管控，沒有建立起市場化、現代化的管理方式；管理成本高、效率極低，難以在白(bái)熱化的市場競争中(zhōng)生(shēng)存。
►人員(yuán)問題：人浮于事突出、官僚主義當道，導緻員(yuán)工(gōng)的職業化素養和能力缺乏。再加上員(yuán)工(gōng)年齡普遍偏大(dà)，心态老化，動力和活力明顯不足。即使是部分(fēn)年輕人，也因在這個環境中(zhōng)浸淫多年，成了年輕的“老幹部”，喪失了本該擁有的進取心。
因此，國企整合重組的本質是要構建價值管理的新模式。這個模式中(zhōng)，首先要解決的是商(shāng)業模式和業務運營模式；其次，要解決的是組織管理模式。從具體(tǐ)實踐案例和經驗來看，筆者認爲後者的落實難度最大(dà)。其中(zhōng)的主要難點包括：
如何在傳統國企中(zhōng)建立正确的價值導向。傳統國企中(zhōng)的裙帶關系、論資(zī)排輩、站隊伍等現象非常嚴重，極大(dà)地影響了企業正确價值導向的确立，使得員(yuán)工(gōng)關注領導有餘、而關注客戶不足；關注個人關系和位子有餘、而關注個人價值創造和職業能力提升不足。在這種背景下(xià)，想要重新建立正确的價值導向難度非常之大(dà)。
如何建立國企特色的法人治理結構。國企法人治理結構不僅僅要解決的是股東會、董事會和監事會三者之間的關系，更重要的是要解決“新三會”和“老三會”的問題。其中(zhōng)，重點要解決的是黨委、董事會和經營管理層三者之間的關系問題。自中(zhōng)央要求國企全面加強黨的領導和黨建工(gōng)作之後，這一(yī)問題尤爲迫切。很多國企在這個問題上尚沒有建立起有效的運行機制，本來董事會的定位是“定方向”，實際執行中(zhōng)卻變成了“定方法”。
如何在國企環境下(xià)實施有效的組織變革。這是傳統國企的短闆所在。組織變革本身就難，在國企中(zhōng)的操作難度更大(dà)。在國企環境下(xià)，改革難就難在人的問題上。國企中(zhōng)“人”的問題面臨着幾個特殊性：
❶非市場化選人、用人，員(yuán)工(gōng)無法自然的實現“能上能下(xià)、能進能出”；
❷國企要承擔社會責任，不輕易淘汰人，也不願把裁員(yuán)作爲解決人員(yuán)問題的首選方式；
❸國企領導人員(yuán)有較大(dà)的維穩壓力，再加上個人3年一(yī)屆的任期制，不願主動觸及人的敏感問題；
❹相當一(yī)部分(fēn)員(yuán)工(gōng)長期與社會隔離(lí)，難以适應外(wài)部市場競争，到社會上無法實現再就業。
如何在國企環境中(zhōng)建立起科學的、可落地的組織管理模式？筆者認爲，以下(xià)四種思維不可或缺。
一(yī)、市場化思維
國企首先是企業，必須遵循企業的基本管理規律。因此，按照現代企業制度要求，國企必須堅持市場化思維，以市場化環境下(xià)的企業爲基準和方向推進組織變革，而不是首先考慮和局限于自己的特殊背景和特色。市場化的思維才能成就偉大(dà)、卓越的組織，美國如此，中(zhōng)國30多年的實踐亦如此。堅持市場化思維，關鍵是要堅持開(kāi)放(fàng)學習思維和客戶思維。
談到管理，馬雲曾說，我(wǒ)的管理和領導思想體(tǐ)系來自于東西方的融會貫通，西方管理是科學，東方管理是基于人文的情懷，更像一(yī)種藝術。筆者認爲，管理首先是科學，其次才是藝術，藝術必須有科學做基礎和支撐，否則就無法發揮其應有的價值。因此，國企改革必須全面學習借鑒西方公司管理思想和方法，唯有如此，國企組織才能形成一(yī)個高效的基本組織框架，才能具備不斷擁抱時代變化、不斷升級的組織能力。正如華爲老總任正非所說，華爲花了28年向西方學習，至今還沒有打通全流程，雖然我(wǒ)們和其他一(yī)些公司比管理已經很好了，但和愛立信這樣的國際公司相比，多了2萬管理人員(yuán)，每年多花40億美元管理費(fèi)用。所以我(wǒ)們還在不斷優化組織和流程，提升内部效率。
學習必須抱以虔誠之心，堅持系統學習和學以緻用，而不能隻學其形，或隻爲某種特殊用途。幾年來的國企咨詢實踐中(zhōng)發現，很多國企都在引進西方管理理念和工(gōng)具，但效果普遍不佳。究其原因，很多國企領導者内心其實并不相信西方管理的價值，難以堅持系統、深入、持之以恒的學習領會，也不想學以緻用，之所以引入，不外(wài)乎擺些花拳繡腿或爲做某件事情找個說辭而已。
堅持市場化思維，就必須以客戶爲中(zhōng)心，真心誠意地爲客戶服務。組織存在的唯一(yī)價值和使命就是自己的客戶。從客戶利益或價值的角度出發，設身處地爲客戶着想，提供超值産品或服務，超越客戶的期望。2015年12月，阿裏巴巴全面啓動“大(dà)中(zhōng)台、小(xiǎo)前台”的組織升級。2017年1月13日，阿裏巴巴再次宣布組織結構全面升級，全面擁抱“五新”戰略。阿裏人爲什麽不斷地“折騰自己”？阿裏巴巴CEO張勇說，未來企業要适應消費(fèi)者和市場的變化，一(yī)定是從組織結構的根本上進行自我(wǒ)改革和升級。折騰自己是阿裏人滿足客戶需求和迎接未來的方式。
二、人事思維
在堅持市場化大(dà)方向的同時，國企組織變革中(zhōng)還必須堅持“人事思維”，即見事又(yòu)見人。正因爲國企中(zhōng)“人”的特殊性，組織變革中(zhōng)如果僅把重心放(fàng)在考慮事情上，而不充分(fēn)地關注到人，關注到員(yuán)工(gōng)的特點和感受，組織變革就難以落地。
筆者在做一(yī)家國企崗位設計時，基于“因事設崗和專業分(fēn)工(gōng)”的原則，基層崗位均設置爲“XX主管”。以前在很多民企都是如此操作的，都沒有問題。崗位設計方案拿出後，相關部門的負責人卻認爲部分(fēn)基層員(yuán)工(gōng)有較強的工(gōng)作能力，在企業工(gōng)作了20、30年，有的還擔任過整合前企業的部門負責人，根本無法接受隻是“XX主管”的崗位。後來确實也出現過有員(yuán)工(gōng)因無法接受拟聘職位而想提出離(lí)職的現象。基于此，我(wǒ)們對基層崗位做了系列化設計（如圖一(yī)），很好地解決這個老大(dà)難的問題。
在很多國企中(zhōng)，有時候可以看到爲數不少的總師、總助、總工(gōng)或專項經理的崗位。這些崗位從“因事設崗”的原則很難解釋通，大(dà)都是從“因人設崗”的角度考慮設置的。
三、灰度思維
華爲顧問田濤曾說，灰度理論是華爲全部管理哲學的核心基點。談到變革，任正非特别強調灰度思維，他認爲：管理的灰色，是我(wǒ)們的生(shēng)命之樹(shù)；變革太激進、太僵化，沖破阻力的方法太刻闆，其實就是缺少灰度。華爲如此，國企更應如此。國企的一(yī)位老總說，在國企做事要有理想但不理想化，要學會拐大(dà)彎，眼睛裏要容得下(xià)沙子，筆者深以爲然。
很多企業做人員(yuán)“定編”時，視編制爲“法規”，特别強調編制的剛性。但在國企實施“定編”時，卻需要注重編制的“彈性”。比如，在某國企設計定編方案時，考慮到該企業總部具有整合重組尚未完全結束、日常經營管理還需要正常運行、與集團關系還需要理順以及人員(yuán)結構性矛盾突出等特點，我(wǒ)們明确了“分(fēn)類管理、動态演進”和“積極穩妥”的定編指導思想，提出了“正式編制+過渡編制=合理編制”定編思路，獲得了客戶方的高度認可。
四、民主思維
一(yī)位國企老總給我(wǒ)講，在國企做事，不但要會做，要會說，還得讓大(dà)家一(yī)起支持你這樣做。從筆者的體(tǐ)會來說，不論是何種類型的組織，隻要是做組織變革的事情，這三者都需要。按照組織變革模型，“會做”就是要快速取得并鞏固變革成果，“會說”就是要做好組織變革中(zhōng)的溝通和交流，“讓大(dà)家一(yī)起支持你”則是任正非講的“變革最大(dà)的動力在人，最大(dà)的阻力也在于人！”
毋庸置疑，與民企相比，在國企中(zhōng)推進組織變革的難度确實要大(dà)許多。國企中(zhōng)的民主氛圍濃厚，觀點衆多且差異較大(dà)，再加上各級領導們的背景不同、能力參差不齊，組織變革方案要達成共識的難度巨大(dà)！很多國企之所以請外(wài)部咨詢機構，其中(zhōng)的主要原因就是要借助于第三方的力量，來促進形成内部共識。
組織變革往往關系到公司和員(yuán)工(gōng)的重大(dà)切身利益，既要涉及到“新三會”，又(yòu)往往要涉及到“老三會”，決策程序複雜(zá)，溝通層面和人員(yuán)衆多。因此，在國企實施組織變革，必須堅持民主思維，充分(fēn)關注各層面、各層次需求，做好各個相關利益方的溝通解釋工(gōng)作，練就“見人說人話(huà)、見鬼說鬼話(huà)”的真功夫！
