近兩年來，關于OKR的讨論愈演愈烈，其曝光率稱得上是管理工(gōng)具界的“網紅”。

作爲管理顧問，在關注OKR的同時，也會對它的合理使用持謹慎态度，更不喜歡追逐熱門，盲目向客戶推薦。肖知(zhī)興老師曾講過管理界的“買椟還珠”現象：中(zhōng)國的管理學習者普遍重視方法、工(gōng)具和技術（就是大(dà)家普遍喜歡的“幹貨”），輕視思想、文化和精神；重視理工(gōng)類知(zhī)識，輕視人文類修養；重視硬管理，輕視軟管理。在筆者看來，如果不能深刻理解和把握某一(yī)管理工(gōng)具方法的思想和本質，并持之以恒地實踐，所謂“先進的”管理工(gōng)具頂多是一(yī)些花拳繡腿，一(yī)不小(xiǎo)心，還會起到東施效颦的負面效果。

對于OKR，筆者一(yī)直在試圖追問如下(xià)問題并希望找到答案：OKR究竟是一(yī)種什麽樣的管理工(gōng)具？它歸屬于管理體(tǐ)系的哪一(yī)模塊？背後體(tǐ)現的是哪些管理思想？OKR爲何能成爲“網紅”？OKR适合中(zhōng)國企業嗎(ma)？要實施成功需要什麽樣的關鍵要素？有哪些案例可供參考借鑒？可惜的是，雖然看了很多網絡上的幹貨文章，但對OKR仍然是一(yī)知(zhī)半解。

直到筆者看到這本由保羅R.尼文和本･拉莫爾特合著的《OKR：源于英特爾和谷歌的目标管理利器》時，上述疑惑才雲消霧散、廓然清明。

正本清源話(huà)“OKR”

管理思想之父德魯克在1954年出版的《管理的實踐》中(zhōng)，首次提出“目标管理”框架（簡稱MBO）。在這本書(shū)中(zhōng)，他這樣描述這套框架：

從“大(dà)老闆”到工(gōng)廠領班或高級職員(yuán)，每位管理者都需要有明确的目标，這些目标應當指出其管轄單位應該達成的績效，說明他和他的單位應該做出哪些貢獻，才能幫助其他單位達成他們的目标。與此同時，目标還應指出管理者期望其他單位做哪些貢獻，以幫助他實現他自己的目标……而這些目标應當總是源于企業的整體(tǐ)目标。

德魯克希望MBO能幫助企業強化績效導向，聚焦組織整體(tǐ)目标，很好地促進組織内跨部門協同和激發個人創新，确保組織内所有員(yuán)工(gōng)同公司整體(tǐ)目标保持一(yī)緻。在德魯克的不斷倡導和非凡影響下(xià)，創建MBO體(tǐ)系的企業衆多，具體(tǐ)形式也是五花八門。其中(zhōng)，有兩個管理工(gōng)具在實踐中(zhōng)取得了巨大(dà)成功。

一(yī)個是羅伯特･卡普蘭和大(dà)衛P.諾頓于1992年創建的“平衡記分(fēn)卡”工(gōng)具——被《哈佛商(shāng)業評論》稱爲“過去(qù)75年來最有影響力的管理學說”。在2006~2008年期間發展成爲管理科學權威，得到全球财富1000強企業的追捧。平衡記分(fēn)卡很好地實踐了德魯克對目标的理解，即目标既要關注短期，也應關注長期；既應包含有形的經營目标，又(yòu)應包含組織發展、員(yuán)工(gōng)績效、工(gōng)作态度以及社會責任等無形的目标。二十多年來，兩位作者先後出版了五本關于平衡記分(fēn)卡的專著，使平衡記分(fēn)卡形成了完整、系統、可操作性強的理論體(tǐ)系。

另一(yī)個則是本書(shū)中(zhōng)探讨的OKR。安迪･格魯夫于英特爾任職期間創建了OKR工(gōng)具。産生(shēng)的時間和平衡記分(fēn)卡差不多，也是20世紀90年代。經過約翰･杜爾的推薦，OKR在谷歌得到良好實踐。起初并沒有在矽谷引起多大(dà)反響，直到2013年谷歌OKR視頻(pín)在社交網絡上傳播以後，OKR才逐步風靡全球。

由此可見，雖然和平衡記分(fēn)卡出現的時間相近，但OKR工(gōng)具的廣泛實踐也就是近5年來的事情。作爲一(yī)門基于實踐的科學，管理學界對OKR的探讨和研究還遠遠不夠。OKR工(gōng)具尚未形成類似于平衡記分(fēn)卡那樣完整的理論體(tǐ)系，本書(shū)是第一(yī)本系統探讨OKR的理論著作，可以算做整個理論體(tǐ)系的概論部分(fēn)。

正如本書(shū)書(shū)名告訴我(wǒ)們的一(yī)樣，OKR是一(yī)種實踐德魯克MBO框架的目标管理體(tǐ)系，而不應被視爲一(yī)種簡單的績效管理工(gōng)具，更不是另一(yī)種形式的KPI。很多人把OKR和KPI簡單粗暴地放(fàng)在一(yī)起比較，咬文嚼字地認爲OKR堅持産出導向，KPI堅持結果導向，其實很容易給人們造成概念上的混淆。如果我(wǒ)們把平衡計分(fēn)卡比喻爲MBO框架的“南(nán)拳”，那麽OKR則是MBO框架的“北(běi)腿”，道同而形異！

本書(shū)作者給出了OKR體(tǐ)系的準确定義。讓我(wǒ)們重溫并牢記何謂真正的OKR：

OKR是一(yī)套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在确保員(yuán)工(gōng)緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。

“OKR”爲何突然之間成爲“網紅”

作者詳細闡述了企業爲何實施OKR以及實施OKR能給企業帶來哪些收益。不過，與作者的視角不同的是，筆者更想弄明白(bái)的是：早早就誕生(shēng)的OKR爲什麽在近幾年才真正的火(huǒ)起來？

1、迷途知(zhī)返

“不增長，則滅亡”。我(wǒ)們設定績效目标，并将績效目标的完成情況和薪酬激勵緊密挂鈎。我(wǒ)們堅信越明确的物(wù)質激勵，越能激發員(yuán)工(gōng)的鬥志(zhì)，從而推動企業持續增長。我(wǒ)們太了解關注外(wài)在動機帶來的好處了，如“請給我(wǒ)結果”、“重賞之下(xià)必有勇夫”、“管理越簡單越好”，畢竟物(wù)質利益對于一(yī)般人有着巨大(dà)的誘惑力。

不幸的是，我(wǒ)們在激發外(wài)在動機的道路上越走越遠，忽視了内在動機以及物(wù)質激勵對内在動機的傷害。内在動機追求的是工(gōng)作本身所固有的樂趣以及工(gōng)作過程帶來的滿足感和自豪感。過度使用物(wù)質激勵會削弱内在動機，從而降低了知(zhī)識型員(yuán)工(gōng)的績效表現。作家丹尼爾･平克在他的暢銷書(shū)《驅動力》中(zhōng)曾指出，外(wài)在激勵會帶來一(yī)系列潛在不良後果，包括減弱内在動機、降低績效、鼓勵不道德行爲、減少創造力、助長短視思維。外(wài)在激勵對于那些需要創造力和創新性努力的領域的負面影響尤其巨大(dà)，而創造力和創新正是當今社會每個企業成功的關鍵所在。

過于關注績效和過度使用外(wài)在激勵，已經讓企業背上沉重的包袱。員(yuán)工(gōng)們害怕犯錯，不願設定有挑戰性的目标，不想承擔更多有戰略價值的工(gōng)作，對績效評價系統愈加不滿等等。正如德勤公司最近的一(yī)項調查表明，58%的管理者認爲績效評價既無法激勵員(yuán)工(gōng)積極性，也無法提高員(yuán)工(gōng)業績。

我(wǒ)們在既往的道路上積重難返！OKR讓我(wǒ)們眼前一(yī)亮，也許“另辟蹊徑”才可能不忘初心、方得始終。走得再遠，也不要忘記爲什麽出發。

2、速度與激情

近幾年來，商(shāng)業世界風雲變幻，颠覆性商(shāng)業模式層出不窮，技術革命和業務變革步伐明顯加快！這種變化節奏前所未有，機會稍縱即逝。正如書(shū)中(zhōng)寫到的：現在，如果每隔4.3分(fēn)鍾不能看手機，我(wǒ)們是不是覺得不知(zhī)道該幹點什麽？是的，這意味着我(wǒ)們所有人每天平均查看手機的次數是221次！此外(wài)，80後、90後，這些互聯網的原住民，以其更加鮮明的個性，使企業面臨着領導力和文化多樣性的挑戰。

面對外(wài)部市場環境和内部管理需求的快速變化，企業一(yī)方面必須提升敏捷性和快速應對變化的能力。很多企業正緻力于打造以客戶爲中(zhōng)心的組織，正将組織結構從傳統的層級式、功能型組織轉變爲更靈活和聯系更緊密的團隊，如華爲打造的項目型團隊、阿裏巴巴的平台型組織。另一(yī)方面則必須把精力聚焦到最重要的事情上。

OKR強調不斷學習并積極根據公司内外(wài)部變化做出相應決策。通過以季度爲周期刷新OKR，建立起了一(yī)套可以不斷自我(wǒ)增強的組織機制，讓企業更好地應對突發變化和颠覆性創新。同時，OKR幫助企業更好地識别最優先的事項，聚焦、聚焦、再聚焦。與以往的績效目标設定相比，OKR的數量更少。在制訂一(yī)般職位KPI時，我(wǒ)們要求5-8個爲好。而OKR設計時，一(yī)些規模較小(xiǎo)的團隊都隻有1個O和1-2個KR。

3、結構簡單容易理解

毋庸置疑，與平衡記分(fēn)卡相對複雜(zá)的理論體(tǐ)系相比，OKR體(tǐ)系結構簡單，沒有太多的管理術語，易于理解和接受。隻要回答好兩個關鍵問題，就能制定出可行的OKR：

❶我(wǒ)要去(qù)哪兒?/我(wǒ)們想做什麽？（Objective）

❷我(wǒ)們如何知(zhī)道自己是否達成了目标的要求？（Key Results）

過于複雜(zá)的管理體(tǐ)系降低了人們的使用意願，容易造成員(yuán)工(gōng)的困惑。當員(yuán)工(gōng)理解起來都困難的時候，管理體(tǐ)系的使用效果可想而知(zhī)。研究表明，隻有大(dà)約15%的人能說出一(yī)個其所在公司最重要的目标。出現這種現象的重要原因之一(yī)，即是企業在描述其戰略時喜歡濫用各種術語。

當然，工(gōng)具本身的簡單易懂并不代表其實施起來的難易程度。正如其他管理體(tǐ)系的實施一(yī)樣，OKR要想落地成功，仍然面臨着我(wǒ)們老生(shēng)常談的一(yī)些問題：如一(yī)把手工(gōng)程、戰略是否明晰、文化是否配套等等。尤其是在中(zhōng)國企業“短期導向、量化考核、重在獎懲”橫行多年的環境中(zhōng)，推行OKR絕對不是一(yī)件容易的事情。

由此可見，在中(zhōng)國企業持續的管理進步和轉型變革的大(dà)潮面前，OKR想不紅都難？隻是從表面紅火(huǒ)到收獲實效，還有很長的一(yī)段路要走。關于OKR一(yī)文難盡，其他的重點話(huà)題，我(wǒ)們後續再與大(dà)家逐一(yī)分(fēn)享。