在國企改革和科研院所改制，乃至民營企業的組織變革中(zhōng)，職能部門是一(yī)個不容忽視和回避的問題。這些部門傳統意義上被稱爲“機關”，手握“至高無上”的權力，扮演着一(yī)個“行政衙門”的角色。雖然不能和政府部門相提并論，但“門難進、臉難看、事難辦”三難問題也或多或少存在。這種角色定位常常引起業務部門的不滿，部門沖突也屢見不鮮。業務部門普遍感受不到職能部門的價值存在，極端情況下(xià)，業務部門甚至将職能部門視爲價值的破壞者。在這種背景下(xià)，職能部門如何創造戰略價值？

一(yī)、正确認識職能部門的價值創造

首先，将職能部門定位爲“機關”本身就是一(yī)個“曆史性”錯誤。何謂機關？機關乃整個機械的關鍵部分(fēn)，後引申爲周密的計謀，現代社會中(zhōng)經常用機關一(yī)詞特指政府部門。何謂職能部門？職能部門是組織中(zhōng)對下(xià)屬單位具有計劃、組織、指揮權力的部門。從字面意義看，機關隻是職能部門的一(yī)種類型，職能部門不能簡單等同爲機關；将企業中(zhōng)的職能部門稱爲機關，無形中(zhōng)爲這些部門抹上了一(yī)層權謀、人治的色彩！

阿米塔伊･埃齊奧尼在《複雜(zá)組織的比較研究》一(yī)書(shū)中(zhōng)提到：“權力是以爲獲得服務而采用的手段爲特點的･･････這些手段可能是自然的，也可能是物(wù)質的或象征性的･･････”根據手段的不同分(fēn)爲強制權力，基于報償或獎勵的功利權力和規範性權力。”埃齊奧尼認爲，強制權力造成的是生(shēng)理或心裏的痛苦；功利權力與提供的物(wù)質滿意度息息相關；而規範性權力則以思想的力量激勵人，并以規則獲得服從爲基礎。戴維･蘭普頓以埃齊奧尼的規範性權力爲基礎提出了“觀念性力量”的概念。這一(yī)新概念是指創造和傳播知(zhī)識與思想的力量，這種“思想的力量”超越了“規範性權力”。

以上四種權力在不同類型的組織中(zhōng)差異巨大(dà)。在政府部門這種非盈利性組織中(zhōng)，“強制權力”居于主導地位，所謂“法無授權不可爲”講得就是這個道理。但在企業這種功利性組織中(zhōng)，四種權力可以并行不悖，“強制性權力”必不可少，“功利權力”至關重要，“規範性權力”和“觀念性力量”價值更大(dà)。企業中(zhōng)的職能部門在這四種權力的行使中(zhōng)都可以發揮作用，隻是不同的部門在每個方面發揮的作用大(dà)小(xiǎo)不同。比如，保密、保衛等部門要保證人身财産和信息安全，防範洩密，在“強制權力”方面要發揮更大(dà)的作用；人力資(zī)源等部門既要建立人才淘汰、績效評價等政策性制度，又(yòu)要制定工(gōng)資(zī)、獎金、福利等激勵性制度，在“強制權力”和“功利權力”方面要同時發揮作用，而企業文化、黨群等部門着眼于繪制精神圖騰和樹(shù)立思想旗幟，則在“規範性權力”和“觀念性力量”發揮作用。由此可見，政府機關和企業職能部門的角色定位完全不同，把企業中(zhōng)的職能部門等同于機關本質上是一(yī)種錯誤的定位。

其次，一(yī)般企業的職能部門創造什麽價值？如何創造價值，其邏輯是什麽？在此，我(wǒ)們不妨借助平衡積分(fēn)卡理論描繪一(yī)下(xià)職能部門的價值創造邏輯（圖一(yī)）。打鐵還需自身硬！職能部門創造價值的前提是抓好自身的能力建設和隊伍建設，體(tǐ)現在人力資(zī)本、組織資(zī)本和信息資(zī)本三個方面。職能部門創造價值的載體(tǐ)是自身肩負的關鍵管理流程（如戰略規劃管理流程、投資(zī)管理流程、财務管理流程、人力資(zī)源管理流程等）。一(yī)方面，職能部門要建設完善的制度/流程體(tǐ)系，做到有法可依，堵住漏洞，防範風險，并在運行中(zhōng)持續改善、不斷優化；另一(yī)方面，職能部門應不斷對标業界最佳實踐，提升流程管理的成熟度，提高流程運行的效果和效率。

職能部門創造價值的對象是内部客戶。内部客戶主要指企業的業務單元或業務部門。職能部門必須堅持以内部客戶爲中(zhōng)心，通過服務的便利性提高内部客戶滿意度，通過提供可行的解決方案爲内部客戶創造價值。職能部門創造的價值大(dà)多數情況下(xià)無法量化爲收入、利潤等定量指标，更多地體(tǐ)現在通過提高組織效率和活力，增強企業自身的适應能力，使企業具備更強的核心競争能力，爲企業的持續盈利和增長保駕護航！很多規模巨大(dà)、曆史久遠的世界級企業爲什麽轟然倒塌？那是因爲任何一(yī)個企業都是一(yī)個生(shēng)命體(tǐ)，是生(shēng)命就有疲勞和懶惰的時候，就可能會像恐龍一(yī)樣消失，像老虎一(yī)樣面臨滅絕。任正非曾在《成功不是未來前進的可靠向導》的講話(huà)中(zhōng)說：“我(wǒ)們像雙翼的神馬，飛馳在草原上，沒有什麽能阻礙我(wǒ)們前進的步伐，唯有我(wǒ)們内部的惰怠和腐敗。”而要戰勝這種宿命，唯有靠組織自身的不斷進化。在這個方面，我(wǒ)們的領導者至關重要，我(wǒ)們的職能部門也不可或缺。站在領導者的角度看，設置職能部門本身是對業務部門的一(yī)種制衡，是構建企業監控體(tǐ)系的抓手，是要把權力關進制度的牢籠裏。唯有建設強大(dà)的而不是冗餘的職能部門，才能解決“一(yī)收就死、一(yī)放(fàng)就亂”的企業治理困局。任正非曾說：管研發管市場的司令每個人都帶四五萬人的隊伍，他們的權力大(dà)得很，但我(wǒ)們也有一(yī)套成熟的監控系統･･････華爲的監控系統如何形成的？如何成熟的？除了任正非14年來堅定不易的推動和各級管理者的努力，管理優化部門、人力資(zī)源部門等職能部門的貢獻也不可磨滅。

圖一(yī)

最後，集團總部的職能部門又(yòu)創造什麽獨特價值呢？集團總部主要從事的是和戰略關系密切的相關工(gōng)作，因此集團總部的職能部門能夠創造更大(dà)的戰略價值。歸納起來，集團總部的職能部門主要創造以下(xià)三個方面的價值：

1、  治理責任：爲滿足利益相關者要求而必須嚴格履行的治理責任。如遵守法律、維護股東關系、對外(wài)信息披露等。職能部門履行治理責任，其目的在于防範公司違背公司治理的基本要求，維護公司長期發展和維護股東權益。

2、  業務增值：通過對業務單元的指導和幫助，達到爲業務增值的目的。如企業文化建設、推廣先進管理實踐、信息資(zī)源共享、管理人才培養等。

3、  規模效益：将類似的非核心活動集中(zhōng)在總部職能部門，爲多個業務單元提供服務，創造規模效益，提高服務能力。如人力資(zī)源、信息技術、中(zhōng)央會計等。

（說明：本文分(fēn)『上』『下(xià)』二篇，『下(xià)篇』将在7月1日本周五發表，敬請關注）