二、職能部門爲何不能創造應有的價值？
職能部門創造價值不會自動自發的實現，必須通過職能部門自身的主動努力、積極作爲才能實現，有爲才能有位！然而，脫胎于“機關”的國企和科研院所職能部門無論在理念上，還是在能力上都存在諸多問題，難以發揮價值。歸納起來，如下(xià)問題制約着其價值創造：
1、職能部門的角色定位和導向存在誤區：職能部門在潛意識中(zhōng)仍然将自己定位爲“權力機關”，官僚作風嚴重，内部客戶意識淡漠，實際工(gōng)作中(zhōng)“管控”有餘，“參謀”和“服務”功能明顯欠缺。工(gōng)作中(zhōng)缺乏内部客戶意識和責任結果導向，注重做了什麽和苦勞，但對管理成效和功勞關注不夠。
2、部門職能定位和職責劃分(fēn)不合理：國企和科研院所的職能部門設置嚴重滞後于公司戰略和業務發展需要，缺少基于公司戰略和關鍵管理流程的系統設計，普遍存在職能定位和職責劃分(fēn)不合理的問題。職能部門和業務部門混淆不清，比如将研發體(tǐ)系的技術管理部門、供應鏈管理的業務部門和一(yī)般的職能部門等同起來。部分(fēn)核心職能缺失或弱化，如戰略規劃和戰略實施監控、産品和技術規劃、内控等。部分(fēn)部門職能重疊或交叉，職能部門職責劃分(fēn)缺少制衡等等。特别是一(yī)些集團形成的曆史是“先有孫子、後有兒子，再有老子”，子公司是真正的業務運營主體(tǐ)，子公司功能齊全，而集團總部之職能部門作爲新生(shēng)組織尚在摸索之中(zhōng)，其職能定位和職責劃分(fēn)很難在短時間内梳理清楚。
3、部門崗位設置和崗位職責不明确：職能部門的職責有了基本确定，但普遍缺少崗位概念，崗位設置不夠明确，沒有清晰的部門組織結構圖，有些部門的處室設置也不明确。缺少工(gōng)作分(fēn)析，崗位沒有明确地界定其職責，也沒有起草規範的崗位說明書(shū)。由于受到體(tǐ)制因素的制約，職能部門人員(yuán)缺少退出或淘汰機制，很多情況下(xià)部分(fēn)人員(yuán)不得不用，造成因人設崗現象比較多，崗位設置無法有效配置人力資(zī)源，員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作積極性受到較大(dà)影響。
4、人力資(zī)源配置不到位：由于将職能部門視爲一(yī)種成本，國有企業和科研院所普遍不重視職能部門的人力資(zī)源配置。很多企業追求“小(xiǎo)總部”建設，多年不能招人，沒有形成合理的人才梯隊。職能部門人員(yuán)主要由業務部門調配人員(yuán)和校園招聘人員(yuán)構成。從業務部門調配而來的人員(yuán)專業化程度不夠，學習能力不強，工(gōng)作積極性不高；從校園招聘而來的人員(yuán)實踐經驗缺乏，對具體(tǐ)業務理解不深，且缺少專家指導，成長緩慢(màn)。即使部分(fēn)國企或科研院所經過多年的不斷摸索，職能管理日漸完善，有大(dà)量的工(gōng)作需要去(qù)做，但由于人手少而專業能力不足，很多工(gōng)作忙于應付，難以做深、做透。
三、職能部門必須通過加快轉型才能創造戰略價值
我(wǒ)們認爲，隻有加快轉型，職能部門才能創造更大(dà)的戰略價值。筆者在長期的咨詢實踐中(zhōng)總結了職能部門的轉型框架圖(圖二)，從理念、制度、方法三個層面幫助職能部門快速轉型。在這個轉型框架圖中(zhōng)，首先要着眼于理念轉變，根據職能部門的使命厘清職能戰略，明确職能部門的價值定位和價值創造路徑；其次，要借鑒行業最佳實踐，明确目标運營模式（比如HR的三支柱模式），建立配套的組織架構和制度/流程，提升運營效率和質量；再次，明确人才轉型目标，建立人才能力标準，搭建人才學習發展體(tǐ)系，支撐部門的職能轉型；最後，通過IT系統的建設推動轉型成果落地。在整個轉型過程中(zhōng)，需要借助于文化轉型和有效的變革管理來推動轉型的成功。
圖二
四、案例分(fēn)享：IBM人力資(zī)本管理轉型
爲了匹配企業每個發展階段的戰略重點，更好地支撐企業戰略落地，同時應對人力資(zī)本管理所面臨的運營成本、效率和服務等方面的巨大(dà)挑戰，IBM人力資(zī)本管理持續成功轉型。
1、IBM人力資(zī)本管理轉型路徑：IBM的人力資(zī)本管理大(dà)緻經曆了三個裏程碑階段，逐步由傳統的人事管理實現到企業戰略合作夥伴的轉型（圖三）。自2001年以後，IBM的人力資(zī)本管理轉型分(fēn)爲四個階段：
1）2001-2003年，基礎轉型：提供人力資(zī)本全球化的領先思想；投資(zī)增值人力資(zī)本服務，重點培養核心競争力以提高人才管理能力；
2）2004-2007年，人才管理整合：人才管理計劃通過一(yī)套系統流程和支持工(gōng)具實現更加行之有效的資(zī)源管理；
3）2008-2010年，人力資(zī)本機構改組：人力資(zī)本機構戰略領導團隊調整和改組，以推動改進客戶服務，促進全球協作及推動提高效率；
4）2011年至今，未來全球人才定位：突破機構和全球人才管理思維，利用各種新型技術跨越地理界線加強協作和知(zhī)識共享，從而更加迅速有效地實現企業價值。
圖三
2、IBM人力資(zī)本管理轉型成果和收益：通過人力資(zī)本管理的持續轉型，IBM在加強人力資(zī)源支持、強化員(yuán)工(gōng)支持和提高客戶滿意度皆有顯著提升；在共享中(zhōng)心交付比例、員(yuán)工(gōng)保留比率等運營管理效率方面也有明顯改善（圖四）。
圖四
