一(yī)、三支柱模型的曆史溯源及其核心理念
1、三支柱模型的曆史溯源
2000年，是IBM幫助華爲進行集成産品開(kāi)發（IPD）變革的第三個年頭。在學習、研究IPD的團隊構成時我(wǒ)發現：IPD中(zhōng)産品研發團隊PDT由“PDT經理、PDT核心組、PDT外(wài)圍組”三層團隊構成，PDT核心組來自研發、市場、采購、制造等核心部門，甚至連财務人員(yuán)都是PDT團隊的核心組成員(yuán)，卻唯獨找不到人力資(zī)源代表的影子，當時我(wǒ)就覺得有點奇怪。
那時的華爲人力資(zī)源部，還是個處處挨罵的部門，所以我(wǒ)也就沒有再去(qù)細想。現在回過頭去(qù)看，這就是傳統人力資(zī)源管理普遍面臨的困境：距離(lí)業務運營的距離(lí)遠，難以有效支撐公司戰略與業務目标的實現。在管理層和員(yuán)工(gōng)的眼中(zhōng)，人力資(zī)源部往往被視爲“後勤打雜(zá)部門”——在公司相關領導的指導下(xià)建立基本的人事制度并監督執行。
針對人力資(zī)源管理的尴尬處境并破解企業人才管理的難題，管理大(dà)師尤裏奇在1995年提出了人力資(zī)源管理的“四角色模型”，提出人力資(zī)源體(tǐ)系需要往四個角色轉型。如下(xià)圖所示：
1997年，爲了保證四角色模型的實現，尤裏奇又(yòu)進一(yī)步提出了HR組織流程再造的思路，第一(yī)次提出了組建“專家中(zhōng)心、共享服務中(zhōng)心和業務合作夥伴”。2007年，IBM通過多年的管理實踐，第一(yī)次正式提出了人力資(zī)源三支柱模型，終于從理論走向了管理實踐！IBM的三支柱模型如下(xià)圖所示：
随着尤裏奇人力資(zī)源管理理念和IBM三支柱模式管理實踐的傳播，國内一(yī)批優秀企業也開(kāi)始實踐三支柱模型。例如：
►華爲：2009年開(kāi)始實踐三支柱模型
►騰訊：2010年提出三支柱模型
►TCL集團：2014年開(kāi)始實踐三支柱模型
►阿裏巴巴：2007年開(kāi)始提出HRBP的概念
►……
需要說明的是，阿裏巴巴的“政委”體(tǐ)系與華爲和騰訊的HRBP不同，是土生(shēng)土長的國内企業人力資(zī)源管理的實踐。2004年，爲了解決業務高速成長過程中(zhōng)人員(yuán)跑步上崗、小(xiǎo)馬拉大(dà)車(chē)、團隊建設和企業文化稀釋的問題，阿裏巴巴向業務部門一(yī)線銷售團隊中(zhōng)派出“懂業務、代表公司HR政策、企業文化價值觀宣導”的HR專員(yuán)。受到《亮劍》等戰争片中(zhōng)軍隊“政委體(tǐ)系”的啓發，阿裏巴巴最開(kāi)始就稱之爲“政委”，後來更改爲HRG（人力資(zī)源多面手，HR Generalist）或稱之爲HRBP。
2、三支柱模型的核心理念
三支柱模型，破除了傳統人力資(zī)源的幾大(dà)弊病：
►【條塊分(fēn)割】：HR各專業模塊之間條塊分(fēn)割，無法形成合力。
►【不懂業務】：HR的工(gōng)作遊離(lí)于業務之外(wài)，難以有效解決戰略落地和業務運作過程中(zhōng)的綜合性問題、業務痛點，無法提供有效的解決方案。
►【機關部門】：人力資(zī)源部往往被視爲後勤機關部門，對戰略和業務運營支撐力度弱。
IBM提出的HR三支柱模型，其實并非很新穎的概念，不過是IBM軟性制造理念在HR領域的一(yī)次實踐而已。自上世紀90年代開(kāi)始，IBM在郭士納的領導下(xià)，逐漸完成從硬件銷售向軟性服務的業務轉型。爲了有效提高服務的價值并有效控制成本，IBM提出“服務組合”的概念——根據服務的“标準化程度”和提供服務時是否與客戶接觸（場所依賴程度），将“服務組合”劃分(fēn)爲四類，如下(xià)圖所示：
标準化程度越低、越依賴于面對面提供的服務，雖然服務價值高，但提供服務過程中(zhōng)所發生(shēng)的成本也高，需要盡可能減少或者代之以IT系統來完成。上圖中(zhōng)的模型2、模型4所提供的服務，就是類似HR三支柱中(zhōng)的HRSSC；而專家資(zī)源需要集中(zhōng)，用于提供面對面的、個性化的、高價值的服務，上圖中(zhōng)的模型1所提供的服務就是類似HR三支柱中(zhōng)的HRBP（注：SAS——Service After Sales，即售後服務）。在HRSSC、HRBP都搞不定的時候，才最終轉爲由COE提供終極服務和解決方案，這就類似于售後産品在客戶使用過程中(zhōng)遇到問題時，售後服務提供一(yī)級技術支撐，而研發提供二級技術支撐。
有人用做産品的思維來解釋三支柱模型，對比分(fēn)析如下(xià)：
►COE：類似研發工(gōng)程師、HR體(tǐ)系架構設計的人員(yuán)相當于架構師。
►HRBP：類似于客戶經理或者産品經理。
►HRSSC：類似于産品交付經理、産品服務工(gōng)程師。
這種對比看似有道理，但我(wǒ)更傾向于認爲：HR三支柱模型實際上是“以客戶爲中(zhōng)心”的組織轉型理念、軟性服務的理念，在企業内部（内部客戶、内部運營流程）中(zhōng)的一(yī)種實踐。人力資(zī)源管理要想取得最大(dà)的價值，就需要将人力資(zī)源管理的工(gōng)作嵌入到“客戶”的運營流程中(zhōng)，也就是公司自身的戰略和業務運營流程之中(zhōng)，如同華爲營銷體(tǐ)系的“鐵三角”一(yī)樣。同時，借助IT系統的力量，将其中(zhōng)基本的人力資(zī)源服務标準化、自動化、傻瓜化！
二、HRM三支柱模型的構建
1、COE（Center of Expertise/ Excellence）：專家中(zhōng)心或卓越中(zhōng)心
COE偏重于HR體(tǐ)系架構的優化設計、方法論的研究與創新，基本上是脫離(lí)HR運營的。在三支柱尚未興起之前，某些公司就将人力資(zī)源部劃分(fēn)爲兩大(dà)部門（例如OPPO），一(yī)個部門負責HR體(tǐ)系變革，另外(wài)一(yī)個部門則負責HR運營。
COE就是以人力資(zī)源顧問、高級經理爲主的專家中(zhōng)心，人力資(zī)源政策中(zhōng)心，是HR若幹職能的集合。例如：華爲的COE包括如下(xià)職能：
爲了保證HR制度、政策的一(yī)緻性，同時最大(dà)限度的發揮HR專家資(zī)源的效率，全球大(dà)型集團公司的COE往往都是集中(zhōng)在集團總部，最多再往下(xià)一(yī)級組織中(zhōng)設置COE。
對于COE，容易誤解的是兩點：
❶将COE等同于集團總部的人力資(zī)源部。雖然集團總部的人力資(zī)源部需要承擔全集團HR體(tǐ)系設計的職責，但除此之外(wài)還要負責集團總部的人力資(zī)源日常運營管理工(gōng)作。
❷以爲公司組織架構中(zhōng)就有一(yī)個部門就是“COE”。COE是一(yī)種職能的集合體(tǐ)，實際組織架構圖中(zhōng)并沒有這個名稱的部門。例如，在華爲COE職能描述的框圖中(zhōng)，“COE”框是一(yī)個示意圖，實際的組織架構圖中(zhōng)并沒有這樣的部門。
2、HRBP（HR Business Partner）：HR業務合作夥伴
COE基本上是按HR專業模塊設置的。但是，HRBP基本上是按業務領域/部門設置的，所以HRBP是一(yī)個人力資(zī)源管理的多面手。例如：華爲的組織架構如下(xià)圖所示：
對應華爲的組織架構，華爲HRBP設置有“全球HRBP、總部職能部門的HRBP，以及各BG的HRBP”。當然，HRBP還會在BG中(zhōng)往下(xià)延伸。
阿裏巴巴的“政委”，扮演各業務線人力資(zī)源管理者和價值觀管理者的角色，也就是與“事業部總經理、城市區域經理、區域經理”分(fēn)别搭配“總政委、大(dà)政委、小(xiǎo)政委”，其思路也是和華爲類似。從行業實踐經驗看，華爲、阿裏巴巴、騰訊等企業，基本上是150-200人配備一(yī)位HRBP。
需要注意的是，HRBP不是“業務部門的合作夥伴”，而是“業務合作夥伴”。他們與業務部門的負責人一(yī)起，共同負責所轄業務領域的團隊建設、員(yuán)工(gōng)發展和人才培養等各種。
例如，華爲項目HRBP的崗位職責爲（注：資(zī)料來源于51JOB招聘廣告）：
►制定并執行人才供應集成解決方案，含項目人力資(zī)源需求預測、内部人才獲取、外(wài)部人才招聘、員(yuán)工(gōng)培訓、資(zī)源分(fēn)配與資(zī)源調配機制、資(zī)源釋放(fàng)機制、人力資(zī)源成本核算等；
►組織運作規則設計與執行，如會議制度、财務權簽制度、差旅管理及費(fèi)用報銷制度、簽證管理制度等；
►目标績效管理與考評方案制定及執行，如核心成員(yuán)PBC制定及簽署、考核關系樹(shù)建立、績效考評賦能、組織半年度/年度PBC考核等；
►即時激勵方案設計與執行，如項目裏程碑獎、項目沖刺獎、優秀團隊獎、優秀員(yuán)工(gōng)獎等；
►薪酬管理，結合項目組需求設計調薪方案，組織年度/半年度及特殊調薪；
►學習發展與員(yuán)工(gōng)關系管理，如宣傳任職資(zī)格标準及HR政策、組織專場任職資(zī)格答辯、合同續簽/終止管理、提拔晉升、人崗匹配、員(yuán)工(gōng)投訴處理、重大(dà)事項保障等；考勤管理、行政後勤支撐、組織籌備項目組大(dà)會，積極宣傳項目組先進事迹。
其他公司的HRBP的職責定位也基本如此，例如：TCL通訊海外(wài)HRBP的崗位職責爲（注：資(zī)料來源于51JOB招聘廣告）：
►與各區域HR協作，參與各區域薪酬/績效等制度的制訂。
►監督及推行各區域制度/政策的實施。
►審核各區域的薪酬/績效等數據并向上級彙報。
►管理海外(wài)招聘需求并參與各區域總監以上人員(yuán)招聘工(gōng)作。
►梳理各區域組織架構/人員(yuán)規劃/人員(yuán)入離(lí)職/人事調動/員(yuán)工(gōng)關系等體(tǐ)系。
►處理各區域法律主體(tǐ)的成立與關閉的HR相關事務。
►向領導層彙報海外(wài)區域人力資(zī)源工(gōng)作。
►推進與執行海外(wài)人力資(zī)源項目，與人力資(zī)源管理一(yī)體(tǐ)化。
從華爲等企業HRBP的職責定位來看，HRBP最核心的職責其實就是兩條：
❶爲業務提供整合解決方案，這些解決方案是可以超越人力資(zī)源專業的，但必須解決業務運作過程中(zhōng)的“痛點”。
❷推行和/或支持COE确定的各項HR制度和政策，保證其在所服務業務領域中(zhōng)的落地實施。我(wǒ)們常說：企業中(zhōng)最大(dà)的人力資(zī)源管理群體(tǐ)是各級管理者，而不是人力資(zī)源部的人！各級管理者需要提升人力資(zī)源管理技能，要安排他們上“非人”的培訓課程，還要在管理過程中(zhōng)努力實踐。但實際情況看，這種效果仍然不好。HRBP的設置，一(yī)定程度上可以緩解企業各級管理者自身管理技能不足的問題。
3、HRSSC（HR Shared Service Center）：HR共享服務中(zhōng)心
相比較而言，HRSSC看起來似乎沒有COE和HRBP那麽高大(dà)上。但是，HRSSC源于1984年GE實施的财務服務操作中(zhōng)心（FSO），卻比COE和HRBP實踐的時間都要早。
HRSSC就是将人力資(zī)源運營過程中(zhōng)重複性的、事務性的工(gōng)作，通過IT系統的支撐，将其标準化、“傻瓜化”，以便于聚焦HR的核心價值創造，提升運營效率。例如：人事信息管理，勞動合同管理，薪酬福利核算與發放(fàng)，咨詢與專家服務等。借用任正非的話(huà)來說：企業運營管理的終極目标——例外(wài)的事情例行化，例行的事情流程化，流程的事情IT化，IT的事情傻瓜化！以華爲爲例，HRSSC的職責定位如下(xià)：
►【呼叫中(zhōng)心】：人工(gōng)接線、員(yuán)工(gōng)問題解答。
►【運營支持部】：自助平台，内部online系統。
►【事務處理中(zhōng)心】：offline面對面服務，發薪、考勤、保障事務等。
在業務變革和IT系統二者的關系中(zhōng)，存在四種驅動/支撐模式，如下(xià)圖所示。很顯然，HRSSC就屬于其中(zhōng)的“【模式二】：技術變革型”，即：首先确定HR三支柱的管理理念和業務策略，IT系統從技術的角度支撐人力資(zī)源管理體(tǐ)系的變革。
如果說COE基本上是按HR的專業模塊搭建的，HRBP是按業務領域建設的，那麽HRSSC則是按地域進行建設的。例如，華爲的HRSSC分(fēn)布于中(zhōng)國、亞太、歐洲及非洲、美洲四大(dà)區域。三支柱各維度設置特點如下(xià)圖所示：
随着HRSSC的發展成熟，例如華爲、騰訊等逐漸将HR運營的事情越來越多的加載在HRSSC中(zhōng)，例如員(yuán)工(gōng)培訓發展、績效管理、HR運營大(dà)數據分(fēn)析等。HRSSC從被動響應員(yuán)工(gōng)的服務需求，轉換爲主動關注員(yuán)工(gōng)需求；從爲員(yuán)工(gōng)提供基礎性人事服務，向COE、HRBP等人力資(zī)源運營管理的整體(tǐ)交付轉變。人力資(zī)源共享服務中(zhōng)心從V1.0（SSC）逐漸演進到V2.0——HRSDC：HR Service Delivery Center（人力資(zī)源服務交付中(zhōng)心）。如下(xià)圖所示：
三、三支柱模型下(xià)HR人員(yuán)的選拔與賦能
（待續）
四、中(zhōng)國企業推行實施HR三支柱模型的挑戰
（待續）
【長青視野】是山東行知拓展服務有限公司打造的專業觀點傳播平台，緻力于爲企業管理者和人力資(zī)源管理者傳遞人力資(zī)源管理領域的專業思想、觀點、方法、技巧和資(zī)訊，内容囊括企業戰略與商(shāng)業模式、企業文化與領導力、流程與組織管控、人才管理及薪酬激勵機制等各領域前沿話(huà)題、專業觀點或典型咨詢案例。歡迎掃描頁面下(xià)方二維碼關注我(wǒ)們！
