在筆者從事任職資(zī)格體(tǐ)系管理咨詢十多年的經曆中(zhōng)，接觸過各行各業，規模大(dà)小(xiǎo)不一(yī)的企業。按照任職資(zī)格管理體(tǐ)系構建的基本邏輯，應該遵從“戰略地圖—組織地圖—人才地圖”的原則。也就是說，戰略、業務流程&組織是任職資(zī)格體(tǐ)系建設的主要輸入，任職資(zī)格是支撐企業戰略落地和組織運作的“人才能力”管理體(tǐ)系。但是，我(wǒ)常常發現企業管理體(tǐ)系存在許多缺陷，如果不能有效解決，不僅僅會影響到任職資(zī)格體(tǐ)系的落地執行，也将最終導緻公司戰略的落空。
本文闡述了我(wǒ)們發現的九大(dà)典型管理問題，希望能夠起到抛磚引玉，幫助企業認識到自身管理的痛點與不足，推動企業管理體(tǐ)系逐步從不良走向優秀，再從優秀走向卓越。
問題一(yī)：缺少真正意義的規劃
這裏說的規劃，包括戰略與業務發展規劃、産品規劃/技術規劃，也包括HR規劃、财務規劃等。很多企業的規劃方案内容過于簡單，隻有規劃的上半身——需要做什麽，并沒有分(fēn)析達成規劃目标的行動方案、所需要資(zī)源投入等内容——下(xià)半身缺失；還有一(yī)些企業，甚至分(fēn)不清楚什麽叫規劃，什麽叫具體(tǐ)工(gōng)作計劃。例如，我(wǒ)希望企業提供一(yī)份人力資(zī)源的發展規劃，結果給了一(yī)份2017年人力資(zī)源部工(gōng)作計劃。
這樣一(yī)來，能夠真正落地實施并取得效果很少，“規劃”成爲了“鬼話(huà)”——光說不練。
問題二：流程制度缺乏體(tǐ)系架構、可操作性不強
如果你說某某企業沒有流程制度，他可能會和你急，但仔細分(fēn)析後會發現，中(zhōng)國企業在流程制度規範建設方面普遍存在的不足：
❶中(zhōng)國企業往往缺乏流程制度的體(tǐ)系架構，所有的流程制度沒有區分(fēn)層次結構，分(fēn)不清楚哪些是公司的一(yī)級流程，哪些是二級流程，哪些又(yòu)是支撐性流程（使能流程、制度細則）。換句話(huà)說，這些流程制度是雜(zá)亂無序的——不成系統且操作低效。
❷絕大(dà)多數企業的流程制度規範是以部門或職能爲單位構建——鐵路警察各管一(yī)段的模式，而不是如華爲一(yī)樣“以客戶爲中(zhōng)心”的實現“端到端”的流程高效貫通。往往由公司主管流程的部門将流程制度制定的任務分(fēn)配到各業務部門，然後各個部門就制定各自的流程制度。實際上，流程是以内/外(wài)部客戶爲導向——解決部門之間的溝通與協作，以實現業務高質量、低成本、高效率爲目标的，“各自爲政”制訂流程制度規範的模式，緻使“部門牆”越壘越厚！
❸許多企業設計的流程制度缺乏可操作性，這些流程制度往往隻定義了流程活動，即隻明确了應該做什麽，但缺乏指引重要活動如何做的模闆和表單。從某種意義上來說，模闆和表單比流程框圖的價值更大(dà)，企業的知(zhī)識、經驗和方法論往往都固化在模闆和表單中(zhōng)的。在審視企業流程制度配套模闆和表單過程中(zhōng)，往往能夠看出企業真正的管理水平。
問題三：重要的配套管理體(tǐ)系缺失，管理的可操作化程度不足
由于某些重要的配套管理體(tǐ)系缺失，企業構建的任職資(zī)格體(tǐ)系可操作性弱。典型的例子就是研發項目管理缺少項目大(dà)小(xiǎo)分(fēn)級标準，往往隻能用“重大(dà)、大(dà)型、一(yī)般”等簡單的規則加以區分(fēn)。這樣定義的标準，評估時隻能依靠評委“拍腦袋”。
在任職資(zī)格咨詢項目實施過程中(zhōng)，我(wǒ)們常常推動企業建立、優化完善相應的分(fēn)級評價标準。例如，研發項目大(dà)小(xiǎo)的分(fēn)級評價标準，單純用“項目金額、團隊人員(yuán)數量、項目周期、代碼量”等等都是不合适。我(wǒ)們參考借鑒NASA（美國航空航天局）的項目大(dà)小(xiǎo)分(fēn)級NCTP模型，從項目的“創新性、複雜(zá)度、技術含量、項目周期急迫度”等四個大(dà)維度，幫助多家研發型企業建立起項目大(dà)小(xiǎo)的分(fēn)級評價标準。
除此以外(wài)，還有類似供應商(shāng)分(fēn)級标準、維修故障分(fēn)級标準、危機事件分(fēn)級标準等等，這些都屬于企業必要的管理基礎。
問題四：缺乏合理的人員(yuán)類型結構配比
不少企業對“專精型人才（I型人才）”和“系統性人才（T型人才）”的認識和培養走入了誤區，過于強調“專精型人才（I型人才）”的重要性，認爲專家就是專精型人才。其實，“專精型人才”和“系統性（複合型）人才”都重要，而且二者需要保持合理的比例關系。如果忽略人員(yuán)類型合理的結構配比，最後導緻的結果是：
❶産品出問題和故障時，頭痛醫頭腳痛醫腳，難以準确定位問題點，系統排故效率低。
❷人員(yuán)數量大(dà)幅增長的同時，依然會感覺人員(yuán)不夠用。
某企業按專精型的思路設置崗位、培養人才數年，在與外(wài)部合作方進行技術交流時發現：對方隻來了一(yī)個技術專家，本方出馬了10多位專家還是搞不定。
從員(yuán)工(gōng)本心來說，他們更願意走專精路線，因爲貌似不需要拓展專業廣度就可以發展成爲專家。因此，在定義任職資(zī)格體(tǐ)系、設計人才評價标準時，必須對人員(yuán)類型有合理的結構配比。
問題五：隻求做過，而不求做到過
任職資(zī)格體(tǐ)系核心評價标準（專業技能）的評價規則強調“行爲和結果”。行爲就是如何做的，是在結果産生(shēng)過程中(zhōng)扮演的角色，結果就是工(gōng)作的輸出。不少員(yuán)工(gōng)在評估過程中(zhōng)，往往容易提供“符合角色定位及成果名稱”的證明材料，例如“主導完成的中(zhōng)長期人力資(zī)源規劃方案（1份）”。但仔細審視後發現，員(yuán)工(gōng)提供的這些舉證材料是缺乏專業深度的。換句話(huà)說來說，這些材料是“不合格”的。任職資(zī)格體(tǐ)系評價的核心，不僅僅是判斷員(yuán)工(gōng)有沒有“做過”，更看中(zhōng)員(yuán)工(gōng)有沒有“做到過”。“做過”僅僅類似于從車(chē)間生(shēng)産出了一(yī)件産品，而“做到過”則相當于生(shēng)産出一(yī)件合格的産品。
出現這種問題的原因主要有兩個：
❶企業對這些本來很重要的工(gōng)作，沒有進行過細緻的分(fēn)析和研究，也沒有提出高的要求，先有樣東西交差應付一(yī)下(xià)再說。
❷人員(yuán)整體(tǐ)水平不高，部門負責人随便安排某位員(yuán)工(gōng)去(qù)負責這些工(gōng)作，也不考慮責任人的能力是否匹配。這個問題在企業職能部門中(zhōng)表現的尤爲突出。
問題六：狗熊掰棒子，缺乏經驗的總結與傳承
在任職資(zī)格等級标準構建中(zhōng)，我(wǒ)們往往希望加入“經驗的總結與分(fēn)享”這個能力要項。但是，往往有企業就說，我(wǒ)們以前沒有這樣要求員(yuán)工(gōng)，大(dà)家都做不到啊。
不善于總結的人，能力往往難以快速提高；不要求員(yuán)工(gōng)進行經驗總結與分(fēn)享的企業，也就不用再奢談“知(zhī)識管理”！
任正非曾經說過一(yī)句話(huà)：“企業最大(dà)的浪費(fèi)，不是物(wù)料、錢的浪費(fèi)，而是經驗的浪費(fèi)”。流程管理的核心，就是将“例外(wài)的事情逐漸例行化，例行的事情逐漸流程化，流程化的東西逐漸IT化”，企業管理的“三化”，就是讓企業管理逐步規範化、經驗的不斷積累和總結。
問題七：不重視人才培養
這裏說的不重視人才培養，包含兩個層面的内容：
❶從企業管理的角度來說，大(dà)部分(fēn)企業往往隻有新員(yuán)工(gōng)入職培訓、試用期的導師制培養，後續的人才發展培養往往就是“放(fàng)養”，内部培訓體(tǐ)系沒有建立，關鍵崗位人員(yuán)的培養都沒有開(kāi)展。
❷主管研發的副總裁/CTO/總工(gōng)等高管，往往一(yī)門心思撲在産品技術/型号的開(kāi)發項目中(zhōng)，對研發技術隊伍的“人才規劃、人才培養、人才評價”的關注度嚴重不足，也沒有将技術規劃與人才隊伍規劃形成有效的聯動。在他們的眼裏，這些事情都是人力資(zī)源部的工(gōng)作。
問題八：管理變革難以持之以恒
最近幾年，因爲華爲發展的勢頭很好，各行各業學習華爲的企業多如過江之鲫，但最後又(yòu)有多少企業真正學到了華爲管理的真谛！“華爲基本法、任職資(zī)格、IPD、ISC、鐵三角”等等，不一(yī)而足。
管理是一(yī)項枯燥的活，需要有一(yī)定的“傻勁”，惟有長期堅持才能夠逐漸産生(shēng)效果。很多企業往往喜歡追求管理的時髦，崇拜一(yī)些所謂的“網紅管理大(dà)師”，東一(yī)榔頭西一(yī)棒槌，結果什麽都沒有學到。今天講“戰略決定成敗”，明天說“細節決定成敗”，到頭來才發現是“思維決定一(yī)切”！
問題九：雙重晉升發展體(tǐ)系難以落地
筆者曾經寫過“爲什麽雙重晉升發展體(tǐ)系難以落地”這篇文章，專門闡述過這個問題。雙重晉升路線建立起來以後，企業往往發現員(yuán)工(gōng)仍然願意擠“管理獨木橋”，真正願意走專業技術通道的人員(yuán)不多。雙重晉升發展路徑看起來是一(yī)個員(yuán)工(gōng)職業發展路徑的問題，其實是一(yī)個複雜(zá)的系統解決方案，它與職位/崗位設置有關，也與薪酬體(tǐ)系、人才培養體(tǐ)系有關，甚至與組織和流程、企業文化等都有關系。
爲了保證雙重晉升發展路徑要能夠真正落地，需要協同調整的管理體(tǐ)系很多，這裏僅舉以下(xià)兩項配套的管理舉措：
❶調整組織運作體(tǐ)系，賦予專業技術類人員(yuán)更大(dà)的責任。導入任職資(zī)格體(tǐ)系，構建雙重晉升發展路徑，提高了專業技術類人員(yuán)的價值和地位。相應的，企業需要調整組織架構、業務流程和工(gōng)作任務的分(fēn)配，賦予專業技術類人員(yuán)更大(dà)的責任，“責、權、利”需要對等。
❷調整激勵體(tǐ)系、弱化“官文化”的影響，營造良好的組織環境。任職資(zī)格體(tǐ)系設計完成以後，需要對激勵體(tǐ)系進行必要的調整。在華爲或其他優秀企業中(zhōng)，部門内級别最高的不一(yī)定是部門主管，而可能是部門内的專家。比如說，華爲某海外(wài)研究所的所長是22級，但其中(zhōng)的院士（Fellow）的級别在22級到24級，比所長還要高。
另外(wài)，華爲在評第一(yī)批院士（Fellow）時就定了一(yī)個政策，Fellow出差可以坐商(shāng)務艙。後來發現大(dà)部分(fēn)Fellow不坐商(shāng)務艙。問其原因時說：“我(wǒ)們主管和下(xià)面的兄弟(dì)們都不坐，我(wǒ)不好意思坐”。于是華爲又(yòu)下(xià)“命令”——Fellow必須坐商(shāng)務艙，否則“罰款”。
很多人可能都覺得不可思議，我(wǒ)在幫公司省錢還罰我(wǒ)！華爲之所以要這樣做，就是想通過“矯枉過正”的手段，真正建立起“專家體(tǐ)系”的榮譽感，讓技術線和管理線兩條腿都能硬起來。
總結下(xià)來：管理進步與人才發展是企業健康發展的雙螺旋。管理體(tǐ)系的進步會爲員(yuán)工(gōng)構建一(yī)個更加良好的生(shēng)存與發展環境，而人才發展也會讓企業的管理體(tǐ)系能夠持續變革&優化并執行到位。二者互爲因果、相互推動式的發展，才是中(zhōng)國企業走向卓越的正道。
