問題1：任職資(zī)格體(tǐ)系與企業戰略和組織體(tǐ)系脫節

任職資(zī)格體(tǐ)系的最終輸出結果，看上去(qù)确實是一(yī)套員(yuán)工(gōng)能力評價的标準體(tǐ)系。但是，人才标準是組織能力的一(yī)個組成部分(fēn)，而組織能力的構建又(yòu)源于企業的戰略。相當部分(fēn)企業在構建任職資(zī)格體(tǐ)系時，就是人力資(zī)源部的項目組成員(yuán)和業務骨幹在一(yī)起，按照公司既定的任職資(zī)格模闆在開(kāi)發标準，往往忽視對企業戰略的解碼和組織能力的分(fēn)析。公司業務領域的主管高層領導也不重視，重要的研讨會請他們參與，往往都以業務繁忙爲由一(yī)再推脫。

構建任職資(zī)格體(tǐ)系，必須兼顧四個維度：人才成長規律、行業最佳實踐、組織内部員(yuán)工(gōng)能力發展的現狀，以及組織發展戰略對員(yuán)工(gōng)的能力要求。

問題2：忽略構建任職資(zī)格體(tǐ)系的目标，盲目抄襲其他公司的任職資(zī)格标準/制度

有些人員(yuán)通過各種途徑，拿到了這家或那家公司現成的任職資(zī)格等級标準，一(yī)看都差不多，按照“Copy &

Modify”的指導思想，删删減減、修修補補就以爲大(dà)功告成！

不同的企業，構建任職資(zī)格體(tǐ)系需要解決的問題不同，出發點不同，企業的管理基礎也不一(yī)樣，任職資(zī)格體(tǐ)系的方案也必然就會有差異，甚至有可能差别巨大(dà)。華爲早年的任職資(zī)格标準寫的非常詳細，确實有點類似SOP的味道了，那是因爲華爲構建任職資(zī)格體(tǐ)系的目的，除了解決員(yuán)工(gōng)職業發展的問題以外(wài)，還希望提升員(yuán)工(gōng)的職業化水平。而且華爲的任職資(zī)格等級标準，隻是一(yī)家企業的實踐，如果完全照抄照搬，不将你帶到溝裏去(qù)才怪呢！

問題3：混淆《崗位說明書(shū)》中(zhōng)的任職條件與任職資(zī)格體(tǐ)系

從字面意思上來說，崗位說明書(shū)的任職條件（有時也稱之爲崗位說明書(shū)的任職資(zī)格）與我(wǒ)們這裏所說的任職資(zī)格是最容易混淆的概念。但是，二者針對的對象和評價的内容其實都是不同的，有着本質的差異：

►任職資(zī)格是建立在職位類别基礎之上的（或者稱之爲職位序列，是一(yī)個職位、崗位的集合），而崗位說明書(shū)的任職條件是針對單個崗位而言的。

►任職資(zī)格體(tǐ)系是一(yī)套員(yuán)工(gōng)能力發展和能力評價體(tǐ)系，歸根到底是一(yī)套員(yuán)工(gōng)職業發展體(tǐ)系；而崗位說明書(shū)中(zhōng)的任職條件是滿足崗位要求的最低标準（Minimum Requirement），主要用于崗位任職人員(yuán)招聘。

問題4：混淆勝任力模型與任職資(zī)格體(tǐ)系

這也是非常常見的一(yī)個問題，也有不少人寫過文章，嘗試澄清二者的關系。例如，有的人說任職資(zī)格體(tǐ)系包括了勝任力，因爲任職資(zī)格等級标準中(zhōng)确實包括素質、知(zhī)識和技能等相關組成部分(fēn)。

嚴格意義上講，勝任力模型/素質模型與任職資(zī)格體(tǐ)系不是一(yī)個層面的東西，二者不能直接比較，如同我(wǒ)們不能将汽車(chē)發動機、零部件拿去(qù)和汽車(chē)整車(chē)比較一(yī)樣：

►任職資(zī)格體(tǐ)系是員(yuán)工(gōng)的職業發展、專業能力等級評價的一(yī)套解決方案。華爲的任職資(zī)格體(tǐ)系，是在“英國NVQ的職業資(zī)格體(tǐ)系、素質模型、IBM技能測評、CMM（軟件開(kāi)發過程成熟度模型）”等體(tǐ)系的基礎上建立起來的，本身就是一(yī)個綜合應用。

►勝任力模型/素質模型是一(yī)種方法論，是構建員(yuán)工(gōng)能力标準的結構化模型。根據這種方法論和模型，可以設計各種解決方案，例如崗位勝任力、領導力、崗位說明書(shū)任職條件，當然也可以用于設計員(yuán)工(gōng)的職業發展體(tǐ)系。

問題5：員(yuán)工(gōng)職業發展通道設計中(zhōng)存在的各種問題

有公司認爲職業發展通道的設計很簡單。常常有企業對我(wǒ)說，我(wǒ)們的職業發展通道已經設計完成了，你們隻需要幫助我(wǒ)們開(kāi)發等級标準就可以了。其實，職業發展通道的設計遠比想象的複雜(zá)而困難：

某些企業設計的職業發展通道，其實隻是定義了員(yuán)工(gōng)發展的幾個層級，每個層級取了一(yī)個好聽(tīng)的名字而已。然而，通道設計，更重要的需要定義每個層級的關鍵能力特征，以指引後續的标準開(kāi)發。

►某些企業将通道設計在崗位上，通道的層級就是崗位的層級，将任職資(zī)格的等級理解爲“職級”。而事實上，“職級（PC：Position Class）”是崗位價值評估的結果，與任職資(zī)格的等級完全是兩回事。

►某些企業的職業發展通道劃分(fēn)的非常細。例如：一(yī)家2萬人左右的公司設立了600多個通道，最終導緻無比高昂的管理成本而難以落地。

►職業發展通道層級數量的設計，設置多了标準開(kāi)發不出來，設置少了又(yòu)感覺可供員(yuán)工(gōng)發展的台階太少。

►某些企業的某些類别的職業發展通道，是以部門爲單位設計的。例如：行政類，主要對象是公司行政部的人，但是實際上包括了文秘、法務、IT、安保等等，其實這些人員(yuán)的發展路徑完全不同，随意歸類在一(yī)個類别中(zhōng)，導緻任職資(zī)格等級标準要麽隻能設計的非常籠統，要麽根本就設計不出來。

►對于某些崗位，似乎可以歸類到A類，但歸類到B類也不是不可以。

職業發展通道，包含了崗位晉升和能力發展雙重内涵，而且往往還與組織設置、用人标準、培養模式等諸多因素有關，需要結合企業的具體(tǐ)情況才能夠确定具體(tǐ)的設計方案。

問題6：标準冗長，将任職資(zī)格等級标準等同于SOP（操作指導書(shū)）

某些企業的任職資(zī)格等級标準非常詳細，詳細到操作指導書(shū)（SOP）的程度。前文已經說過，華爲早期的任職資(zī)格标準也很細，那是因爲華爲想通過任職資(zī)格體(tǐ)系提升員(yuán)工(gōng)的職業化水平。但是，對于大(dà)部分(fēn)中(zhōng)國企業來說，構建任職資(zī)格體(tǐ)系的主要目的還是解決員(yuán)工(gōng)專業等級晉升發展的問題。從能力晉升評估的角度來說，标準應該是越簡單越好，隻要能夠區分(fēn)出層級的高低就可以了。如果标準過于詳盡，評估費(fèi)時費(fèi)力不說還抓不住重點，最終影響評估的效果。

問題7：割裂行爲标準與專業成果之間的聯系

我(wǒ)們常見到的任職資(zī)格等級标準，容易設計成爲兩個極端模式：一(yī)是絕對的行爲評價，二是隻看專業成果。素質流派設計出來的任職資(zī)格等級評價标準，往往過于強調行爲評價。但是，由于企業的管理基礎薄弱、管理者的技能不高等因素的影響，絕對的行爲評價往往可操作性不強。

對于底層素質（例如：人際理解力）和通用技能（例如：策劃組織），其評價标準應該是以行爲判定爲主；而專業技能标準（例如：變革促進），是需要将行爲判定和專業成果相結合進行評價的，而且專業成果是行爲标準的輸出結果，不能完全割裂二者之間的關系。

問題8：等級标準設計、評估過程過于追求“鐵證”

由于絕對的行爲标準不易評估，因此某些企業的任職資(zī)格等級标準要麽過于追求量化，要麽過于追求“專業成果”、講究“物(wù)證”，而物(wù)證往往就是指向“文檔”類的東西。

“專業成果”和“物(wù)證”，是用于證明員(yuán)工(gōng)行爲、能力的一(yī)個佐證材料。嚴格來說，隻要能夠證明員(yuán)工(gōng)确實做到過，而且效果不錯，什麽東西都是可以的（例如：會議紀要、備忘錄、輸出文檔等等），完全不必拘泥于“文檔”的形式。

問題9：将任職資(zī)格認證評估與員(yuán)工(gōng)調薪剛性聯動

某企業的HRD給我(wǒ)說，他們公司這次已經基本定了哪幾位員(yuán)工(gōng)可以調工(gōng)資(zī)，隻是想用任職資(zī)格體(tǐ)系認證評價來驗證一(yī)下(xià)。

員(yuán)工(gōng)能力發展隻是調薪的重要因素之一(yī)。如果将任職資(zī)格認證評估與員(yuán)工(gōng)調薪剛性聯動，将給任職資(zī)格體(tǐ)系的建立、認證評價帶來諸多的障礙。上面這家企業的情況，如果候選員(yuán)工(gōng)的任職資(zī)格評估結果不理想，人力資(zī)源部将如何與業務部門溝通啊？

問題10：淺嘗辄止，缺少将任職資(zī)格體(tǐ)系持續推行下(xià)去(qù)的決心和毅力

受各種因素的影響，例如：任職資(zī)格體(tǐ)系設計的過于複雜(zá)、評估手段單一(yī)，導緻評估工(gōng)作量過大(dà)，或者企業希望導入任職資(zī)格體(tǐ)系後短期内見效，一(yī)旦短期内沒有見到效果就放(fàng)棄推行實施，缺少将任職資(zī)格體(tǐ)系持續推行下(xià)去(qù)的決心和毅力。

爲了便于任職資(zī)格體(tǐ)系落地實施，任職資(zī)格體(tǐ)系應該采取相對簡單的模式設計。前文已經說過，任職資(zī)格體(tǐ)系究竟應該按簡單還是複雜(zá)模式進行設計，需要根據企業自身的需求決定。對于不同類别、不同層級人員(yuán)的認證評價，則完全可以采取不同的評估方式，簡化評估的工(gōng)作量。此外(wài)，任職資(zī)格體(tǐ)系需要與薪酬體(tǐ)系、人員(yuán)選拔體(tǐ)系和人才培養體(tǐ)系相銜接，持續推行3-5年，其巨大(dà)效果才能夠逐步顯現出來。正如任正非在1998年所說：“一(yī)定要把任職資(zī)格的工(gōng)作紮紮實實做到底，三~五年内形成自己的合理制度，公司就有了生(shēng)存下(xià)去(qù)的希望。”