什麽是學習路徑圖？
“學習路徑圖”是以員(yuán)工(gōng)“職業發展規劃”、“能力發展路徑”爲主軸，設計的一(yī)系列針對性的培養、學習活動。透過“學習路徑圖”，員(yuán)工(gōng)能夠清晰的看到其從“新員(yuán)工(gōng)”成長爲“熟手、業務骨幹”，甚至“專家或管理者”等各階段所需經曆的培訓、培養、學習活動，是員(yuán)工(gōng)在組織内學習發展最直接的體(tǐ)現。學習包括自我(wǒ)學習、培訓、實踐鍛煉等諸多形式和措施，比培訓的内涵更廣。此外(wài)，學習更強調員(yuán)工(gōng)的主動接受，與培訓過程員(yuán)工(gōng)被動接受是不同的。
學習路徑圖包括“成長路徑、學習内容、學習發展方案”三個核心組成部分(fēn)，如下(xià)圖所示：
· 【成長路徑】：員(yuán)工(gōng)成長過程中(zhōng)，有明顯的發展階段，可稱之爲職業發展的裏程碑。在任職資(zī)格體(tǐ)系的組成中(zhōng)，職業發展通道即爲員(yuán)工(gōng)的成長路徑。
· 【學習内容】：員(yuán)工(gōng)成長過程中(zhōng)，不同發展階段需要學習掌握的知(zhī)識、技能不同，需要修煉的素質不同，即學習的内容不同。
· 【學習發展方案】：針對不同的學習内容，采取的學習發展措施不同、修煉的時間周期也不相同，即學習發展的方案不同。
人才成長的基本路徑
我(wǒ)曾經在《任職資(zī)格與員(yuán)工(gōng)能力發展》一(yī)書(shū)中(zhōng)闡述過——職業發展包括崗位晉升和能力發展雙重内涵，能力發展是職業發展的本質特征。構建員(yuán)工(gōng)職業發展通道時，通用五級模型是基礎。通過對人才成長特點的分(fēn)析，五個級别可以進一(yī)步壓縮爲三個大(dà)的階段，如下(xià)圖所示：
· 【階段一(yī)】：對應職業發展通道的一(yī)級、二級，是常規、日常事務性工(gōng)作的承擔者。
· 【階段二】：對應職業發展通道的三級，是能夠獨擋一(yī)面、各細分(fēn)專業實施的骨幹。
· 【階段三】：對應職業發展通道的四級、五級，主要解決各專業的疑難問題、推動專業創新，對專業發展方向進行規劃，引領專業發展方向。
此外(wài)，在人才的職業發展通道設計過程中(zhōng)，我(wǒ)們以通用五級模型爲基礎，結合對“組織戰略、業務運營、本專業人才現狀”等要素的分(fēn)析，設計針對性的職業發展通道，即遵從“從戰略地圖到業務地圖，從業務地圖到人才地圖”設計邏輯。因此，對于已經建立起任職資(zī)格體(tǐ)系的企業來說，員(yuán)工(gōng)成長路徑是現成的，而且比通用五級模型更具體(tǐ)、更具有針對性。
學習發展的主要内容
行業中(zhōng)，對學習路徑圖的設計持兩種不同的觀點：
· 【觀點一(yī)：以任務模型爲基準】：這種觀點認爲學習路徑圖應該以“任務模型”爲基準，即以任務爲主線，将完成任務需要的知(zhī)識、技能等各種能力組合成爲學習包。任務模型即核心業務流程、隻要職責領域。
· 【觀點二：以能力模型爲基準】：另一(yī)種觀點認爲學習路徑圖應該以“知(zhī)識與技能等能力模型”爲基準進行設計，即先将員(yuán)工(gōng)需要掌握的知(zhī)識/技能分(fēn)析提煉出來，然後再針對每項知(zhī)識/技能進行培養。
觀點二是較爲傳統的模式。觀點一(yī)則認爲，多數情況下(xià)完成一(yī)項工(gōng)作任務需要同時具備幾項能力。例如，招聘過程“面試”是一(yī)項任務，需要招聘面試人員(yuán)同時具備“崗位定位、簡曆篩選、招聘渠道管理、素質評價、結構化面談、人際溝通、行業激勵模式理解、行業薪酬水平把握、公司薪酬政策把握”等諸多能力。如下(xià)圖所示：
因爲完成任務需要的能力具有複合型，觀點一(yī)認爲以單項能力爲主題對員(yuán)工(gōng)進行培訓，最後依賴于員(yuán)工(gōng)自主整合學習内容，轉化并應用到工(gōng)作中(zhōng)的方法是低效的。如果以典型工(gōng)作任務作爲培訓主題，即每次以執行一(yī)個工(gōng)作任務作爲學習目标，将完成該項任務的能力作爲培訓内容的學習方式是高效的。以招聘專業爲例，如果将上述知(zhī)識與技能結合招聘面試流程進行學習培養方案設計，就可以大(dà)幅提高了學習的效率，加速了人才成長的步伐。
其實這兩種設計模式并非截然不同。究竟采用什麽樣的設計方式，取決于路徑圖應用對象：
· 如果路徑圖的應用對象爲類似于營業廳服務員(yuán)、酒店(diàn)前台接待等專業類别/崗位，或者職業發展通道中(zhōng)的一(yī)級至三級人員(yuán)，這類人員(yuán)的工(gōng)作任務程序化強，則以“工(gōng)作任務”爲基準更合适。
· 某些專業類别/崗位的工(gōng)作任務并不是非常程序化，更加強調能力的創造性應用的話(huà)，例如營銷、研發等專業類别/崗位，或者職業發展通道中(zhōng)的四級、五級，則以“知(zhī)識與技能”爲基準更合适。
在任職資(zī)格體(tǐ)系的等級标準中(zhōng)，核心标準包括“專業知(zhī)識”、“專業素質”和“工(gōng)作技能/專業技能”三部分(fēn)，如下(xià)圖所示：
其中(zhōng)的“工(gōng)作技能/專業技能”同樣是一(yī)種複合能力，是員(yuán)工(gōng)解決實際專業問題的綜合能力。例如，研發人員(yuán)需要具備“産品規劃/技術規劃、需求分(fēn)析、産品架構設計/總體(tǐ)方案設計”等工(gōng)作技能，營銷人員(yuán)需要具備“客戶關系的建立與維護、市場拓展、銷售項目運作”等工(gōng)作技能。同時，“工(gōng)作技能/專業技能”等級标準是基于工(gōng)作過程的行爲标準，即描述員(yuán)工(gōng)運用此項技能解決實際工(gōng)作過程中(zhōng)的行爲表現。因此，以任職資(zī)格體(tǐ)系的“工(gōng)作技能/專業技能”爲基準設計員(yuán)工(gōng)的學習包，則特别适用于中(zhōng)高級專業人員(yuán)，而且對“實踐鍛煉”這種人才培養措施的指導性特别強。
例如，軟件研發技術類三級（骨幹），有一(yī)項“工(gōng)作技能/專業技能”爲“概要設計”，其等級标準爲：
· 根據公司産品開(kāi)發管理規範要求和産品需求，主導設計成熟軟件系統/客制産品軟件的概要方案，或全新軟件模塊概要設計。
· 獨立定義産品軟件系統的基本業務邏輯、組織結構、模塊劃分(fēn)、功能分(fēn)配、接口設計等。
· 參與客制産品、平台的軟件方案評審，從軟件技術、軟件優化、交互合理性等方面給出專業的評審意見。
· ……
有了任職資(zī)格等級标準，設計“實踐鍛煉”就是比較簡單的事情：
· 安排員(yuán)工(gōng)獨立完成“成熟軟件系統或客制産品軟件”的架構方案，或全新軟件模塊的概要設計（1項）。
· ……
綜上所述，可以結合“任務模型”、“任職資(zī)格工(gōng)作技能模型”設計員(yuán)工(gōng)的學習路徑圖，如下(xià)圖所示。其中(zhōng)，初級、中(zhōng)級人員(yuán)的學習路徑圖以“任務模型”爲主基準，輔之以“任職資(zī)格工(gōng)作技能模型”，幫助員(yuán)工(gōng)從新人快速成長爲熟手、骨幹；而中(zhōng)高級人員(yuán)則以“任職資(zī)格工(gōng)作技能”爲主基準，輔之以“任務模型”，幫助員(yuán)工(gōng)在專業内深耕細作，成長爲專業的領頭人物(wù)。這種融合型的學習路徑圖，其優點不言而喻。
學習發展的方案
不同的培養措施，适合于不同的學習内容。針對學習路徑圖的培養内容，我(wǒ)們建議采取721模型對人才進行組合式培養，以達到學習的最佳效果，如下(xià)圖所示。
721模式由GE首先提出的。按721模型的理念，在人才培養的各種措施中(zhōng)：
· 【培訓】：重點解決知(zhī)識的傳授，但在人才培養過程中(zhōng)，隻能起到10%的效果。
· 【互動學習】：人際互動、會議學習、經驗分(fēn)享等，但在人才培養過程中(zhōng)能夠起到20%的作用。
· 【實踐鍛煉】：在人才成長發展過程中(zhōng)，起主導作用的是實踐鍛煉，起到人才培養70%的效果。
在任職資(zī)格的等級标準中(zhōng)，包括“學曆與工(gōng)作經驗”，不同級别之間存在若幹年限的成長周期。因此，我(wǒ)們可以将成長周期進行細化（例如細化爲年度），并以此作爲學習成長的周期，結合721模型定義的學習方案設計具體(tǐ)的培養方案。
爲什麽學習路徑圖落地實施效果不佳？
學習路徑圖的理念并不複雜(zá)。行業中(zhōng)，嘗試構建學習路徑圖的企業不少，但是能夠設計好并且取得良好實施效果的企業并不多。通過分(fēn)析總結，我(wǒ)們認爲如下(xià)兩個核心問題沒有得到有效的解決，從而大(dà)大(dà)影響了學習路徑圖的實施效果：
問題一(yī)：缺少人才評價标準
由于這些企業沒有建立較爲系統的人才評價體(tǐ)系，往往直接采用通用五級模型爲基準設計學習路徑圖。由于通用五級模型的針對性不強，失去(qù)了對學習方案設計的指導作用。但是，對于已經構建起任職資(zī)格體(tǐ)系的企業來說，進一(yī)步設計學習路徑圖可以說是水到渠成、事半功倍。因此，我(wǒ)們常常說任職資(zī)格體(tǐ)系既是員(yuán)工(gōng)的職業發展規劃體(tǐ)系、專業等級晉升評價體(tǐ)系，也是一(yī)套員(yuán)工(gōng)能力發展、賦能體(tǐ)系。
問題二：學習路徑圖實施的責任主體(tǐ)錯位
相當部分(fēn)企業的學習路徑圖設計完成後，推行實施的責任主體(tǐ)落在了人力資(zī)源部。從721模型圖就可以看出——人才培養最有效的措施是經驗互動（20%）和實踐鍛煉（70%），培訓隻能夠起到10%的作用。在學習路徑圖的實施過程中(zhōng)，人力資(zī)源部隻能肩負培訓的主要職責和部分(fēn)互動學習的責任；在“實踐鍛煉”過程中(zhōng)，擔負主要責任的是各業務部門管理者，需要業務部門的管理者轉變角色意識，并具備路徑圖實施所需的相關管理技能，而人力資(zī)源部隻能起到賦能的作用。
學習路徑圖推行實施的效果不佳，與績效管理、任職資(zī)格管理實施不佳的原因類似，主要不是人力資(zī)源部門的能力低下(xià)，而是公司高層領導、各級管理者“先人後事”的理念缺失和技能不足導緻。任正非當年強行要把“人力資(zī)本增值的目标優先于财務資(zī)本增值的目标”寫入《華爲基本法》，道理就在于此。
