人才梯隊建設又(yòu)稱爲“後備人才培養計劃、繼任計劃、接班人計劃、長闆凳計劃”等，傳統運作模式往往采取“自上而下(xià)、逐級指定目标崗位候選人”的方式（如下(xià)圖所示）。這種模式難以适應當今組織的變化，根據統計，按這種“填格子”模式培養來出的後備人才隊伍，最終被組織選用的人員(yuán)不足三分(fēn)之一(yī)。
“填格子”的效果不盡人意，源自以下(xià)三個方面的缺陷：
· 結構調整：“填格子”培養模式需要組織架構相對穩定，組織架構一(yī)旦發生(shēng)變化，繼任關系就需要重新梳理。當今企業的組織架構變動頻(pín)繁，1-2年大(dà)調整司空見慣。
· 能力單一(yī)：這種培養模式往往是從同一(yī)業務領域内選拔後備人員(yuán)進行培養，對于中(zhōng)基層管理者的後備梯隊培養勉強适用，高管人才培養就會出現視野狹窄、綜合能力不足等問題。
· “站隊”文化：由于後備人才由上一(yī)層級的領導指定，容易形成“選邊站隊”文化。
王石曾在其微博中(zhōng)說：“我(wǒ)不培養接班人。當年林彪作爲接班人寫入了黨章都出了問題，國家如此、企業也是如此，将一(yī)個組織未來的發展寄托在一(yī)個人身上是非常危險的！我(wǒ)們需要建立一(yī)套後備人才的培養機制”。王石的表述與華爲基本法中(zhōng)所說的“……華爲需要建立群體(tǐ)接班人機制……”有異曲同工(gōng)之處。
目前，華爲等标杆企業的後備人才梯隊培養均采用“資(zī)源池”模式。“資(zī)源池”按“層級”構建，但不明确指定後備人才未來的繼任崗位。例如，高管後備梯隊資(zī)源池中(zhōng)的培養對象，最終培養目标是培養成爲公司高管，但在培養過程中(zhōng)不明确指定是哪個業務領域、哪個崗位的高管。很顯然，這種培養方式增加了後備人才任用的靈活性，如果再配合少數重點崗位後備人才的針對性培養，則後備人才的培養效果更佳。
2006年10月，TCL領導力開(kāi)發學院順應企業轉型與文化變革，啓動了面向中(zhōng)層骨幹的“精鷹工(gōng)程”培訓項目。此後，又(yòu)将大(dà)學生(shēng)培訓、中(zhōng)高層培訓一(yī)并納入體(tǐ)系，并分(fēn)别用“雛鷹工(gōng)程”、“飛鷹工(gōng)程”、“精鷹工(gōng)程”、“雄鷹工(gōng)程”命名，形成TCL鷹系人才培養體(tǐ)系。
後備人才培養關乎組織的未來，其培養方式不同于在崗人員(yuán)。在崗人員(yuán)的培養對象往往是确定的，培養的目标主要是爲了提升在崗人員(yuán)的崗位勝任力；而後備人才的培養，首先需要甄别出誰是高潛質的人才，也就是說先要判斷候選人是否是值得培養的、是否能夠培養成才，然後才會納入後備人才資(zī)源池中(zhōng)加速其成長。【注：高潛質人才（HP，HighPotential）不是一(yī)般意義上定義的素質較好的人才，而是特指成長速度快，并且能夠成長到較高層級的人才。通俗的話(huà)來說，就是可能長得高、也可能長得快的人才】。
普遍上會認爲高績效的人員(yuán)自然就是高潛質人才！這種想法相當片面。績效成績是相對于當前的崗位責任、當前的工(gōng)作任務分(fēn)配而言的，而高潛質人才是面向未來。按權威機構的統計，高績效人員(yuán)同時又(yòu)是高潛質人才的比例隻有29%；反之，低績效人員(yuán)隊伍中(zhōng)也可能有7%的人屬于高潛質人才。就像小(xiǎo)學成績好的學生(shēng)不一(yī)定能夠上好初中(zhōng)、高中(zhōng)，小(xiǎo)學成績一(yī)般的學生(shēng)也可能在初中(zhōng)和高中(zhōng)成績很優秀一(yī)樣。
高潛質人才的評價标準有多個版本，但核心要點基本一(yī)緻。例如，《哈佛商(shāng)業評論》對高潛質人才的定義：
在上述公式中(zhōng)：
· “基本素質”主要指智商(shāng)和情商(shāng)，一(yī)項針對事，一(yī)項針對人。
· “經驗”指教育和培訓，多元化的工(gōng)作經曆、挫折、輪崗等。
需要特别說明的是“學習敏銳度”不等同于“學習能力”，這是一(yī)項複合素質，它涵蓋了多個素質項的内容，至少包括了“追求卓越、跨界思考、好奇心、挑戰權威”，同時也包括了一(yī)般意義的“學習能力”内涵。“學習敏銳度”的核心評判維度包括：
· 設置更高的挑戰性目标
· 挑戰現狀，能爲了公司業務的利益，表達不被他人所接受的觀點
· 接受新的有挑戰性的任務
· 對新事物(wù)表現出好奇和學習行動
· 能夠跨界思考，将其他領域的知(zhī)識活學活用
· ……
高潛質人才選拔出來以後，仍然是通過“7-2-1模式加速培養，以“在崗鍛煉”爲核心，結合“知(zhī)識培訓、互動學習”等多種方式。與在崗人員(yuán)培養不同的是，後備人才的培養是一(yī)個“熔爐煉鋼”的過程，“選拔、培養、考察、淘汰”是後備人才培養必不可少的環節。培養過程中(zhōng)，“綜合評價”不合格的人會被淘汰出池。
總結下(xià)來，許多企業的後備人才梯隊建設之所以收效甚微，一(yī)方面原因是“重選拔、輕培養”，後備人才處于放(fàng)養狀态；二是後備人才在培養過程中(zhōng)，沒有建立有效的考核評價和淘汰機制，直接把這些“金種子”當做“金子”了。
選拔—培養—再選拔—再培養。“相馬”與“賽馬”，本來就是一(yī)個互爲因果、不可分(fēn)割的人才管理過程。
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