企業組織若想保持機體(tǐ)健康，“協調一(yī)緻、執行力和自我(wǒ)更新能力”三個要素至關重要！企業的戰略和經營目标确定後，業績管理體(tǐ)系、能力管理體(tǐ)系就成爲保證戰略和經營目标落地、達成的左膀右臂（如下(xià)圖所示），是“執行力”的基礎。業績管理體(tǐ)系屬于組織的“動力管理機制”，旨在培養員(yuán)工(gōng)的忠誠度與熱忱，鼓勵員(yuán)工(gōng)盡力追求最佳業績；“能力管理機制”包括組織能力和人才，以确保組織能夠執行戰略、建立競争優勢。
在保證戰略執行方面，國内企業往往重視動力機制的作用，将動力機制的建立寄希望于績效管理體(tǐ)系，而能力體(tǐ)系的建設往往被忽視。不論績效管理體(tǐ)系做的如何、存在哪些問題，至少已經在中(zhōng)國企業中(zhōng)大(dà)範圍實踐，而能力管理體(tǐ)系對于絕大(dà)部分(fēn)中(zhōng)國企業來說才剛剛入門。
IBM曾經組織過一(yī)次調查，旨在了解全球CEO最關注的問題。調查結果顯示，“人才短缺、行業轉型”位列中(zhōng)國企業CEO最關注問題的前兩位。近幾年其他專業機構的調查結果也是大(dà)同小(xiǎo)異。
人才短缺的問題，一(yī)直就是中(zhōng)國企業客觀存在的問題。改革開(kāi)放(fàng)後的30多年，中(zhōng)國經濟的發展取得了長足的進步，但相對于西方發達國家來說，我(wǒ)們企業的發展周期仍然太短！可以說，我(wǒ)們是從“農業社會”跑步進入了“現代工(gōng)業社會”，沒有經曆工(gōng)業革命的洗禮、人員(yuán)缺乏職業素養的熏陶，各行各業都缺乏高素質的、職業化的人才。
行業轉型是近10年開(kāi)始提出的問題，最近兩年關于向互聯網轉型、工(gōng)業4.0之類的概念更是鋪天蓋地。過去(qù)30多年的發展，絕大(dà)部分(fēn)企業處于低層次競争階段，要麽依靠加工(gōng)制造、OEM代工(gōng)，要麽依靠簡單層次的應用級産品開(kāi)發，缺乏核心技術、缺乏自主品牌。随着中(zhōng)國人口紅利的消失，依靠勞動密集型的加工(gōng)制造、低層次的研發，企業的發展已經難以爲繼，企業向更高含金量的創新方向轉型已是必然的趨勢。但是轉型并不簡單！按照麥肯錫的觀點，轉型有三個重要的關聯環節必須解決（如下(xià)圖所示），人才是其中(zhōng)非常重要的環節。轉型之前，企業可能缺少某些層級的人員(yuán)，或者人員(yuán)的普遍素質不高，轉型卻面臨企業結構性、整建制的人才匮乏，沒有合适的人才，轉型就是句空話(huà)！
從我(wǒ)們的咨詢實踐看，如下(xià)三個主題是中(zhōng)國企業在“人才管理”領域普遍存在的核心問題：
1、核心人才的激勵與保留
核心人才的激勵是多維度的，包括物(wù)質激勵、授權管理、組織氛圍建設、績效管理、職業發展等等。其中(zhōng)，職業發展是至關重要的激勵維度，越是高層次的人員(yuán)，對職業發展的訴求也越高。但是，中(zhōng)國企業員(yuán)工(gōng)的晉升路徑往往是狹窄的，擠“管理獨木橋”的現象比比皆是，職業發展的路徑非常不暢。
雙重晉升發展路線看起來是一(yī)個職業發展路徑設計的問題，實則是一(yī)個系統型的解決方案，它與職位/崗位設置有關，也與薪酬體(tǐ)系、人才培養體(tǐ)系有關，甚至與組織和流程、企業文化等也有關系。表面上看，沒有建立雙重晉升發展路徑影響了員(yuán)工(gōng)的職業發展；從更深層次看，它破壞了專業人才成長的“土壤”。雙重晉升體(tǐ)系的缺失，最終的導向就是“績而優則管”。但是，優秀的專業技術人員(yuán)走上了管理崗位後，絕大(dà)部分(fēn)人員(yuán)不可能再在專業技術的深耕上投入更多的精力，而其他專業技術人員(yuán)的發展空間又(yòu)受限，最後導緻整個組織缺少高層次的專業技術人員(yuán)。
2、核心人才的識别與選拔
公司進行組織架構、業務流程變革後，如何安排合适的人員(yuán)承擔相應的崗位和角色，才能夠保證變革方案落地。在人才選拔過程中(zhōng)，相當比例的公司都奉行“從實踐中(zhōng)選拔幹部、一(yī)切業績說話(huà)”的原則，但事實證明——很多業務高手最終沒能轉變成爲管理高手！
業績導向本身沒有錯。但是，業績是相對于目标責任而言的，在過去(qù)的崗位上取得好的業績，轉換崗位後不一(yī)定能夠持續取得好的業績，其中(zhōng)存在崗位匹配、角色轉換、新能力培育等諸多問題。
3、核心人才的培養與發展
從一(yī)般規律看，成立10年左右的公司，已經渡過創業期，跨入高速發展階段。如果公司成立時間更長，還将經曆更多的變革/轉型。但是，常常發現公司想變革/轉型，或者已經開(kāi)始變革/轉型，核心員(yuán)工(gōng)的知(zhī)識結構和能力依然停留在過去(qù)階段，無法滿足公司發展對人才能力的要求。引用任正非說過的一(yī)句話(huà)：“華爲已經走向國際化，但很多管理幹部沒有跟上公司的發展。就好像我(wǒ)們已經身處航空母艦，但有的管理者手上還拿着船槳！”
很顯然，核心人才稀缺已成爲阻礙公司發展的瓶頸。除引入部分(fēn)人才外(wài)，如何快速提高現有人才的能力水平，如何有效培養公司的後備人才梯隊，成爲轉型中(zhōng)企業急待解決的重要問題。
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