單一(yī)路徑設計職業發展通道（晉升路徑）的缺陷衆所周知(zhī)，當今組織基本上都設計爲多重職業發展通道。行業中(zhōng)，最有名的多重職業發展通道是“五級雙通道”。所謂“五級雙通道”，就是組織内的晉升路徑“橫向”按專業類别設置爲“管理通道”和“專業技術通道”，“縱向”按層級的高低設置爲五個基本的級别（注：管理通道隻有三級、四級和五級，專業技術通道才是一(yī)級至五級均有），如下(xià)圖所示。

五級雙通道爲“Y”型通道，管理者是從優秀的專業技術人才中(zhōng)轉換過來的。也有的企業按“H”或“h”設計雙重晉升路徑，但這兩種模型都是從“Y”型演變而來，不同之處是增加了管理培訓生(shēng)——新員(yuán)工(gōng)在進入企業工(gōng)作初期，就嚴格區分(fēn)管理與專業線的發展路徑。管理線的員(yuán)工(gōng)進入公司以後，往往以管理培訓生(shēng)的身份多崗位鍛煉，然後直接向管理人員(yuán)發展。

雙重晉升路徑的優點不言而喻，很多企業已經或正在推行實施。在推行實施過程中(zhōng)，企業面臨的最大(dà)問題是：雙重晉升路徑不容易落地，員(yuán)工(gōng)仍然願意擠“管理獨木橋”，真正願意走專業技術通道的人員(yuán)不多。雙重晉升發展路徑看起來是一(yī)個員(yuán)工(gōng)職業發展路徑的問題，其實是一(yī)個複雜(zá)的系統解決方案，它與職位/崗位設置有關，也與薪酬體(tǐ)系、人才培養體(tǐ)系有關，甚至與流程和組織架構、企業文化等都有關系。雙重晉升發展路徑要能夠真正落地，需要解決以下(xià)三大(dà)核心問題：

1、分(fēn)析專業技術類别的“含金量”，判斷構建雙重晉升發展路徑的必要性

某些企業在構建雙重晉升路徑的時候就感覺比較困惑，發現某些專業技術通道高層級的能力要求無法定義出來，或者很難與管理通道分(fēn)開(kāi)。關鍵原因是該專業技術類别的“含金量”不足，組織内不需要這麽高層級的“純”專業技術人員(yuán)。

從理論上來說，任何專業技術類都可以構建雙重晉升通道。但爲了保證組織的有效運作，構建雙重晉升發展路徑往往需要具備一(yī)定的組織基礎。首先，這個類别要足夠複雜(zá)，需要包括多個複雜(zá)的細分(fēn)專業，該部門的管理者除了負責本人擅長的專業外(wài)，無法兼顧其他細分(fēn)專業類别。其次，組織的規模要足夠大(dà)，該類别包括的人員(yuán)數量要足夠多。國際顧問公司往往将構建獨立通道的人員(yuán)規模定義在40人左右（注：基本上是以500強企業爲标杆）。考慮到中(zhōng)國絕大(dà)部分(fēn)企業的規模，我(wǒ)們建議人員(yuán)數量至少在10人以上。

如果上述條件不具備，僅爲盲目跟風攀比或者求取不同專業類别之間的平衡，設立的發展通道顯然難以落地！

2、調整組織運作體(tǐ)系，賦予專業技術類更大(dà)的責任

構建雙重晉升發展路徑，提高了專業技術類人員(yuán)的價值和地位。相應的，專業技術類也需要承擔更大(dà)的責任，才能夠保證雙重晉升路徑落地。在構建雙重晉升路徑之前，組織内某些高難度的工(gōng)作往往由管理者、領導幹部承擔，例如：專業技術發展規劃（營銷/産品/技術/财務/人力資(zī)源等等）、專業疑難問題解決、專業技術設計方案評審、體(tǐ)系建設等等。構建雙重晉升發展路徑以後，需要調整組織架構、業務流程和工(gōng)作任務的分(fēn)配，賦予專業技術類人員(yuán)更大(dà)的責任。

我(wǒ)們在實施組織設計/優化管理咨詢項目時，有時客戶企業中(zhōng)有人會問：“我(wǒ)這個崗位有什麽權力？”某些企業的“職位說明書(shū)/崗位說明書(shū)”中(zhōng)，還真有職位/崗位包括的權力等相關内容。中(zhōng)國企業的組織運作模式，絕大(dà)部分(fēn)還是職能型而非流程型，行政管理崗位基本上擁有絕對的資(zī)源調配權力。我(wǒ)理解這些人員(yuán)之所以提出這個問題顧慮：如果一(yī)個專家崗位沒有明确定義擁有“權力”，則無法調動資(zī)源、無法開(kāi)展專業技術工(gōng)作。

崗位權力是由崗位的職責界定的，脫離(lí)了職責，崗位權力也就不存在，沒有“位高、權重、責任輕”的崗位。這個問題要想得到解決，需要企業調整組織運作體(tǐ)系，從流程與組織設計、角色/崗位職責定義中(zhōng)解決“權力”的問題。

3、薪酬激勵體(tǐ)系的調整、弱化“官文化”的影響，營造良好的組織環境

雙重晉升發展路徑設計完成以後，需要對薪酬體(tǐ)系進行必要的調整。大(dà)部分(fēn)推行雙通道的企業，對于專業技術類人員(yuán)的薪酬激勵，除了基本工(gōng)資(zī)方面能夠體(tǐ)現專業技術類人員(yuán)的價值以外(wài)，還在各類補貼等企業福利方面體(tǐ)現出管理與專業技術類同等的地位。

相對來說，薪酬激勵體(tǐ)系的調整相對容易做到。但是，幾千年來“學而優則仕”的“官文化”的影響是根深蒂固的，絕非一(yī)朝一(yī)夕能夠根除！走專業技術發展通道，即使薪酬待遇能夠得到保證，但相當部分(fēn)人員(yuán)仍然願意弄個一(yī)官半職當當，畢竟享受某某級别的待遇與真正擁有某某“官銜”相比，總是會有低人一(yī)等的感覺。這需要企業在文化建設（軟）、激勵機制（硬）二個方面入手，逐漸削弱“官文化”的影響，營造良好的組織環境，保障雙重晉升發展路徑的切實落地。

【長青視野】是山東行知拓展服務有限公司打造的專業觀點傳播平台，緻力于爲企業管理者和人力資(zī)源管理者傳遞人力資(zī)源管理領域的專業思想、觀點、方法、技巧和資(zī)訊，内容囊括企業戰略與商(shāng)業模式、企業文化與領導力、流程與組織管控、人才管理及薪酬激勵機制等各領域前沿話(huà)題、專業觀點或典型咨詢案例。歡迎掃描頁面下(xià)方二維碼關注我(wǒ)們！