一(yī)、管理人才的成長路徑
從人才成長的規律來看，任何管理者都是從專業技術的學習與積累起步，成爲專業技術骨幹後才轉向管理工(gōng)作，然後再從基層管理者走向中(zhōng)層管理者，從中(zhōng)層管理者再走向高層領導。正如任正非确定的華爲幹部選拔原則之一(yī)：猛将必發于士卒，宰相必取于州郡。
根據拉姆查蘭的觀點，管理類人才成長過程中(zhōng)将經曆“六個發展階段、五個關鍵轉折點”，如下(xià)圖所示：
來源：《高管路徑》——拉姆查蘭
在每次的轉折點上，都需要在“領導技能、時間管理和角色意識”三個方面實現轉型：
■【領導技能】：勝任新崗位需要的能力，特别是領導力。
■【時間管理】：新的時間分(fēn)配結構，決定如何開(kāi)展工(gōng)作。
■【角色意識】：新的信念和價值觀，如何讓工(gōng)作聚焦到角色定位。
本文探讨的基層主管（班組長），正好處于第一(yī)個轉折點上。這個看似是最基層的一(yī)個點，卻可能是最難逾越的一(yī)道坎。因爲員(yuán)工(gōng)将從管理自己變爲管理他人，産生(shēng)質的改變。如韋爾奇所說：“成爲管理者之前，成功取決于個人；成爲管理者以後，成功取決于他人。”
在這個個人轉型的關鍵階段，員(yuán)工(gōng)将會遇到嚴峻挑戰，這都來源于價值判斷出發點的變化——從自我(wǒ)思考到爲他人的考慮。例如，主管們可能會忽略與下(xià)屬溝通的重要性，不願意花時間去(qù)傾聽(tīng)下(xià)屬的意見，還是按照以往單打獨鬥的工(gōng)作套路去(qù)完成任務。或者會習慣性地事必躬親，直接替下(xià)屬把活給幹了，而不是花大(dà)心思去(qù)輔導下(xià)屬學會如何去(qù)做。
二、某公司基層主管的管理問題描述
行業中(zhōng)，對基層管理者的管理存在兩種定位：
►1、某些公司對基層管理者的管控，隻垂直管理到部門經理級，更低級别的人員(yuán)（例如，主管或班組長）則不納入管理者的範疇。這些公司的管理層級，通常劃分(fēn)爲“高層領導、中(zhōng)層管理者、基層管理者”三個層級。
►2、另外(wài)有一(yī)些公司，将部門經理定位爲中(zhōng)層管理者，而将“主管、班組長、研發部門中(zhōng)的Team Leader”定義爲最基層的管理者。這些公司的管理層級，往往劃分(fēn)爲“高層領導、中(zhōng)高層管理者、中(zhōng)層管理者、基層管理者”四個層級。
無論以上哪一(yī)種定位，基層管理者都不是純粹意義上的管理者，往往50%-80%的時間在負責專業技術工(gōng)作，其他的時間負責部門或團隊的管理。
某公司的主管級基層管理者有300多人，從“職責定位、選拔、培養、考核和薪酬激勵”等環節，過去(qù)一(yī)直都沒有進行有效的管理，存在很多問題：
➤【定位不清楚】：有的主管基本上不承擔管理職能（團隊規模隻有3-4人），而有的管理工(gōng)作占去(qù)40%左右的工(gōng)作時間（團隊規模超過了20人）。
➤【選拔程序混亂】：有的主管是按嚴格的選拔程序選拔出來的，甚至還有競聘等環節，而有的則是由部門長直接指定。
➤【“自然”生(shēng)長】：主管（班組長）上崗後，沒有接受過系統的管理技能相關培訓，處于“放(fàng)養”狀态。
➤【考核激勵與職責不匹配】：主管（班組長）與一(yī)般的技術骨幹相比較，績效考核指标、薪酬體(tǐ)系都沒有變化，對他們成長的導向性激勵不足。
三、某公司基層主管的管理能力培養内容
基于上述問題，公司希望對主管層的管理能力進行一(yī)次系統化的升級。從主管（班組長）管理能力成長的目标和整個過程出發，我(wǒ)們設計了“職責定位、選拔、培養，到考核激勵”四大(dà)管理過程，如下(xià)圖所示。限于篇幅，本文重點闡述“班組長培養”相關部分(fēn)内容。
如前文所述，在人才成長的六個階段、五個轉折過程中(zhōng)，每一(yī)次晉升都需要在“領導技能、時間管理和角色意識”三個方面的能力轉型。對于基層主管來說，重點提升内容包括三個核心維度：
➤【領導技能】：勝任新崗位需要的領導（管理）能力，核心内容包括“計劃制定、知(zhī)人善任、分(fēn)配任務、激勵員(yuán)工(gōng)、教練輔導”。
➤【時間管理】：新的時間分(fēn)配結構，決定如何工(gōng)作，核心内容包括“績效評估，部分(fēn)工(gōng)作時間必須用在管理工(gōng)作上”。
➤【角色意識】：新的信念和價值觀，如何讓工(gōng)作聚焦，核心内容包括“重視管理工(gōng)作，通過他人完成任務，而不是凡事親力親爲”。
基于基層主管成長路徑的轉變，以及上述三個方面的轉型，我(wǒ)們推導設計出主管（班組長）培養的核心内容框架，如下(xià)圖所示：
四、某公司基層主管培養方案的設計與實施
根據确定的基層主管（班組長）培養核心框架，設計了爲期3個月，以721模型、行動學習方式爲重點的培養方案。
721培養方案
以“目标計劃管理”培養項目爲例，按721人才培養模式，進行培養方案設計：
1、【培養目标】：掌握計劃管理的技巧，包括目标設定、目标計劃分(fēn)解、監督執行等。
2、【培養周期】：整個培養周期持續進行3個月，以月度爲周期循環進行。
3、【培養方案】：
► 培訓：首先組織1天的“目标計劃管理”專題培訓，由公司人力資(zī)源組織。
►管理實踐：培訓結束後，要求參與培養的基層主管，每月制定其團隊的月度工(gōng)作目标與計劃，并組織實施計劃。由其所在部門的部門負責人承擔指導和監督職責。
► 經驗分(fēn)享：每個月的月底，由人力資(zī)源部組織進行目标計劃管理的經驗分(fēn)享，對一(yī)個月以來的目标計劃管理經驗進行探讨和分(fēn)享。
行動學習培養方案
以通用管理技能中(zhōng)的“流程優化管理”爲例，按行動學習的模式進行培養方案設計：
1、将基層主管（班組長）進行分(fēn)組，組建若幹個行動學習小(xiǎo)組，每個組設置組長一(yī)名，配備催化師一(yī)位。其中(zhōng)，職能部門的主管小(xiǎo)組選擇了“合同審批流程”作爲行動學習的主題。最終确定的行動學習目标：在合同審批風險完全受控的情況下(xià)，将合同審批的時間從目前的半個月優化到一(yī)周之内完成。
2、催化師帶領小(xiǎo)組成員(yuán)進行頭腦風暴，分(fēn)析、研讨公司“合同審批流程”中(zhōng)存在的問題。在研讨過程中(zhōng)，催化師穿插講解流程問題的診斷方法。
3、基于發現的問題和改進的方向，小(xiǎo)組對“合同審批流程”進行重新優化設計。催化師穿插講解流程優化的方法和技巧。經過小(xiǎo)組的反複質詢、研讨，在确保風險可控的情況下(xià)，最後将合同評審時間壓縮到了五個工(gōng)作日。
4、小(xiǎo)組優化後的“合同審批流程”，通過公司主管領導審批，正式推行實施。
總之，從專業技術走向管理的人才轉型，絕對不是一(yī)件想當然的事情，需要企業有組織有計劃的去(qù)實施轉型方案。這裏，企業必須在兩個方面下(xià)足功夫：首先是選對人才，将适合走管理通道的專業技術骨幹篩選出來（注：不适合走向管理崗位的看是否可以繼續朝着專家路線發展）。之後，再實施管理人才的加速培養計劃。
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