第一(yī)部分(fēn)：業務模式轉型的背景
由于行業壁壘、産能限制、“過度醫療”等因素的作用，2016年之前血液制品在國内市場一(yī)直處于供不應求的狀态，銷售難度不大(dà)。每年年初公司開(kāi)經銷商(shāng)會議時，不需要公司與經銷商(shāng)之間就銷售目标的确定讨價還價，而是經銷商(shāng)希望從公司多分(fēn)到一(yī)些産品的配額，真有點像計劃經濟時代購買彩電(diàn)冰箱需要批條子一(yī)樣。按照這家公司董事長的話(huà)來說——公司即使沒有銷售部門，産品照樣能夠賣出去(qù)。
可惜好景不再！2016年，血液制品行業的産能到達飽和的拐點，血液制品從供小(xiǎo)于求的賣方市場，轉變成爲供大(dà)于求的買方市場。
此外(wài)，爲了降低藥品虛高價格，減輕群衆用藥負擔，2015年開(kāi)始實行“兩票(piào)制”。“兩票(piào)制”是指藥品從藥企賣到一(yī)級經銷商(shāng)開(kāi)一(yī)次發票(piào)，經銷商(shāng)賣到醫院再開(kāi)一(yī)次發票(piào)，以“兩票(piào)”替代目前常見的七票(piào)、八票(piào)模式，減少流通環節的層層盤剝。對于過去(qù)沒有強力終端銷售隊伍的藥企來說，“兩票(piào)制”将對其固有的銷售模式産生(shēng)重大(dà)影響。
當務之急，隻有加速升級公司的營銷能力，才有可能在新形勢下(xià)繼續保持健康發展的勢頭。否則，将會在新的市場格局中(zhōng)逐漸失去(qù)競争能力。
第二部分(fēn)：營銷隊伍升級的解決方案
該公司過去(qù)既有代理商(shāng)，也有自己的銷售隊伍。但是，由于公司主打産品長期的市場稀缺性，市場銷售難度不大(dà)、銷售壓力小(xiǎo)，導緻銷售人員(yuán)一(yī)直以來的能力、動力不足，營銷隊伍缺乏生(shēng)機。爲了順應行業的發展變化，提升公司的核心競争力，該公司與深圳基業長青咨詢服務公司合作，啓動了營銷系統的組織變革項目，項目包括“營銷體(tǐ)系的組織設計、營銷類人才标準設計和營銷人才加速培養”三大(dà)核心内容。此外(wài)，目标計劃體(tǐ)系、薪酬體(tǐ)系的變革調整，由該企業自主完成。
1、營銷體(tǐ)系組織架構優化調整
該公司從如下(xià)幾個方面入手，對營銷體(tǐ)系的組織架構進行調整：
❶強化終端掌控：将原來的兩個銷售大(dà)區，細化爲四個大(dà)區，深耕細作，強化終端功能，提升對渠道的掌控力度。選定某款産品，嘗試采取公司營銷隊伍直銷模式。随着公司自身營銷能力的建立和強化，代理商(shāng)（醫藥公司）未來不排除發展成爲純物(wù)流公司的可能，類似可口可樂的101營銷模式。
注：所謂“101”，即“1”——“一(yī)體(tǐ)結盟”（将批發商(shāng)看作可口可樂的一(yī)部分(fēn)），“0”——零售目标，“1”——“一(yī)瓶在手，歡樂無窮”。這些101客戶，主要由大(dà)的批發商(shāng)和原來的區域配送中(zhōng)心轉變而來。轉爲101客戶後，批發商(shāng)們不再需要到處尋找客戶，而可以“坐享其成”。由作爲可口可樂正式員(yuán)工(gōng)的業務代表直接從終端拿到訂單，交給101客戶，再由101客戶在最短時間内按訂單将産品送到每一(yī)個終端客戶。
❷強化市場營銷：增設“醫藥事務經理”和“産品經理”等核心崗位，強化市場功能。這裏的産品經理，偏重産品生(shēng)命周期的後端——也就是售前支持和促銷。
此外(wài)，營銷模式從過去(qù)的關系營銷爲主，逐漸向“客戶關系+産品技術”相結合的二維營銷模式轉化——客戶關系的建立和維護，由銷售人員(yuán)負責，産品技術的推介由産品經理負責。
産品經理更側重于市場營銷活動方面，醫藥事務經理更側重于學術層面，包括“市場營銷活動中(zhōng)的醫學支持、KOL專家建設、學術交流和培訓推廣，以及在研産品的醫學支持等”。
（注：KOL：Key Opinion
Leader，關鍵意見領袖。關鍵意見領袖通常爲各廠家宣傳的某行業或領域内的權威人士，他們擁有更多、更準确的産品信息，且爲相關群體(tǐ)所接受或信任，并對該群體(tǐ)的購買行爲有較大(dà)影響力的群體(tǐ)。）
2、重新定義營銷類人才标準
❶營銷體(tǐ)系人才結構的變化：營銷業務模式和組織架構的調整，催生(shēng)公司營銷體(tǐ)系人才結構的變化，需要增加并逐步強化兩類人才：醫藥事務經理和産品經理。此外(wài)，營銷支持的力量也需要加強，特别是與項目投标、物(wù)流相關的崗位。
❷營銷體(tǐ)系人才評價标準的變化：“醫藥事務經理”和“産品經理”是公司全新設置的崗位，其人才評價标準自然需要重新構建。對于銷售人員(yuán)來說，其能力評價标準比過去(qù)要求更高，至少需要如下(xià)能力：
● 行業信息收集與分(fēn)析
● 客戶關系管理
● 市場拓展
● 渠道管理（代理商(shāng)/經銷商(shāng)管理）
● 銷售項目運作
● 渠道支持及經驗複制
● 新産品推廣與促銷
● ……
在舊(jiù)的營銷體(tǐ)系下(xià)，銷售人員(yuán)的能力最多隻是“客戶關系管理”和“渠道管理（代理商(shāng)/經銷商(shāng)管理）”二項能力相對比較強，而其他能力則相對較弱，甚至完全不具備。
3、營銷隊伍人才的引入和加速培養
針對“醫藥事務經理”和“産品經理”這兩類人才，由于公司過去(qù)的能力基礎太弱，如果完全依靠自身能力從零開(kāi)始建設，則時間周期太長、效率太低。這兩類人才在大(dà)型處方藥企業中(zhōng)容易獲取，因此采用“先引入再培養”的策略——從外(wài)部獵挖領軍人物(wù)，然後再依靠獵挖的領軍人物(wù)去(qù)打造全新的團隊。
爲了建設一(yī)支能夠适應未來營銷模式的銷售隊伍，首先對内部銷售人員(yuán)進行一(yī)次能力的盤點，對于難以适應未來營銷模式而又(yòu)不具備培養潛力的人員(yuán)，采取分(fēn)流的方式處理。與此同時，公司從外(wài)部引入了幾位高水平的銷售人員(yuán)。這些從外(wài)部引入的銷售高手，公司并沒有急于将他們的工(gōng)作任務重心設定在銷售項目拓展中(zhōng)，而是先實施内部銷售人員(yuán)的輪訓。
針對短期内的銷售人員(yuán)培養目标，利用外(wài)部引入的高水平人才，公司重點培養營銷人員(yuán)的三項核心能力：
►市場拓展——做事有方
►客戶關系管理——做人有道
►銷售項目運作——拿單有效
營銷人才培養項目以三個月爲周期：第一(yī)個月以培訓、行業案例分(fēn)享爲主（注：每個能力項設置2-3門培訓課程，外(wài)加對應的行業案例分(fēn)享），後兩個月則以具體(tǐ)實踐、經驗分(fēn)享爲主（注：這個階段的“經驗分(fēn)享”是公司銷售人員(yuán)具體(tǐ)實踐過程中(zhōng)的“經驗分(fēn)享”）。
例如，針對“銷售項目運作”能力要項，公司設計了如下(xià)培養内容：
❶培訓及行業案例分(fēn)享：
►培訓：公司産品宣講技巧、“兩票(piào)制”模式下(xià)的銷售運作流程、……
►行業案例分(fēn)享：可口可樂101銷售模式、***公司非處方藥銷售模式……
❷實踐及經驗分(fēn)享：
►實踐：将銷售人員(yuán)分(fēn)組，每人全程參與1-2個銷售項目的運作，由外(wài)部引入的高手帶隊指導
►經驗分(fēn)享：單是怎麽丢的、……
三個月的人才培養期結束後，新的營銷體(tǐ)系基本順利完成切換，又(yòu)經過了3個月的試運行，整個營銷體(tǐ)系基本步入正軌。從人才隊伍培養的總體(tǐ)效果來看，達到了傳統培養模式下(xià)2年左右的效果。
4、結束語
企業的任何一(yī)次轉型，人才隊伍的轉型升級都是重中(zhōng)之重。正如任正非所說：“變革最大(dà)的動力是人，最大(dà)的阻力也是人。”身處轉型大(dà)潮中(zhōng)的中(zhōng)國企業，您準備好了嗎(ma)？
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