一(yī)、産品經理的定位
自從1927年美國P＆G（寶潔）公司出現第一(yī)名産品經理（Product
Manager）以來，産品管理（Product Management）制度逐漸在越來越多的行業得到應用和推廣。需要說明的是，某些公司将負責售前支持的工(gōng)程師也稱之爲産品經理，類似的概念華爲也用過。這種定位的産品經理，與本文闡述的産品經理是不同的概念。
産品經理是負責“産品規劃、産品策劃/産品定義、産品推廣、産品運營管理”的人員(yuán)。換句話(huà)說，産品經理是産品整個生(shēng)命周期的管理人員(yuán)，對産品的商(shāng)業成功負責。某些人容易将産品經理與産品開(kāi)發的項目經理混淆，下(xià)面這張圖對二者的定位有清晰的闡述：
在産品整個生(shēng)命周期管理過程中(zhōng)，産品經理的職責定位歸納概括爲“管頭、管尾、盯中(zhōng)間”：
· 管頭：産品規劃、産品策劃、産品定義
· 管尾：關注産品上市之後的表現，指導制訂營銷策略
· 盯中(zhōng)間：關注産品開(kāi)發的項目過程，跟蹤産品需求變更（注：産品開(kāi)發過程的具體(tǐ)管理由産品開(kāi)發的項目經理負責）
從理論上講，産品經理可以存在于任何一(yī)種組織結構模式之中(zhōng)。
· 【職能組織】：産品經理一(yī)般是臨時性的。對于複雜(zá)産品開(kāi)發項目，通過虛拟團隊的模式确保市場響應和市場成功，産品經理一(yī)般由高層次權威人士擔任。
· 【事業部型組織】：産品經理經常采取兼職——組織規模較小(xiǎo)的情況下(xià)，事業部老總就是産品經理；若組織規模較大(dà)，則可以在此之下(xià)按照産品線劃分(fēn)若幹個産品經理。大(dà)多數情況下(xià)，大(dà)産品經理（産品線總監）同時兼管研發的各個職能經理，以保證産品開(kāi)發資(zī)源的到位。
· 【矩陣組織】：在産品線GM（總經理/總監）之下(xià)，存在橫向固定職位的産品經理，以及橫向其他部門的資(zī)源線代表（其他職能經理）。相對來說，在矩陣式組織中(zhōng)産品經理的角色定位更爲清晰、運作也更規範，更能夠發揮其作用。
二、産品經理的成長路徑
曾經有一(yī)篇微信文章闡述騰訊産品經理的“段位”，将騰訊的産品經理劃分(fēn)爲四個層級：
1、一(yī)級産品經理：初級、優化特性、提升數據
· 産出：優化現有産品特性
· 沒有任何産品經驗的應屆大(dà)學畢業生(shēng)，可以用1-3年的時間，成爲一(yī)個優秀的産品經理助理
說明：一(yī)級産品經理相當于産品經理助理或者相當于産品管理專員(yuán)，并不是真正意義上的産品經理。
2、二級産品經理：中(zhōng)級、定義産品并運營産品
· 産出：一(yī)個能在市場中(zhōng)持續運營的産品
· 需要定義全新産品的服務内容及全部特性，實現并運營它
說明：二級産品經理處于培養期，其定義和運營産品，主要目的是爲了給這些産品經理練手，商(shāng)業成功反而不是主要目标。
3、三級産品經理：高級、定義并駕馭戰略産品
· 産出：創業項目，或者公司戰略項目
· 二級産品經理和三級産品經理的關于産品的具體(tǐ)工(gōng)作是一(yī)樣的，但是承受的内部決策壓力和外(wài)部競争打擊壓力不一(yī)樣。需要協調和調動的公司内部資(zī)源，和外(wài)部産業資(zī)源也不一(yī)樣。需要的決策力、領導力、跨文化溝通能力都不一(yī)樣
說明：三級産品經理是産品經理的主力人群，騰訊絕大(dà)部分(fēn)産品均誕生(shēng)于他們之手。
4、四級産品經理：大(dà)神、奇點探索者
· 産出：神級産品，開(kāi)啓一(yī)個時代
· 四級産品大(dà)神，是奇點的探索者，或者說是風口的發現者
說明：能夠達到第四級的産品經理極少，其規劃出來的産品往往是颠覆性的，類似微信、QQ的大(dà)産品經理能夠達到這個層次。或者是IPhone第二代智能手機、特斯拉汽車(chē)等産品。但是，相當部分(fēn)企業真正意義上達到這個層級的産品經理，往往是這家公司的CEO/總裁/産品副總裁。如騰訊的馬化騰、張志(zhì)東、張小(xiǎo)龍，華爲萬門機時代的李一(yī)男。
騰訊的産品經理成長路徑，沒有大(dà)的問題，但二級和三級之間或者三級與四級之間的跨度太大(dà)，中(zhōng)間應該增加一(yī)個層級：定義并駕馭戰略産品，并達到行業領先水平産品的産品經理。騰訊紅包的産品經理、華爲手機Mate7、P9的産品經理，基本上都可以達到這個層級。從職責定位來說，二級~五級産品經理的職責都是相同的，隻是能力水平高低的不同、輸出成果的價值影響力不同。
歸納起來，産品經理的成長路徑大(dà)緻可以劃分(fēn)爲如下(xià)五個層級。換句話(huà)說，産品經理的能力水平也就可以區分(fēn)爲如下(xià)五個等級。
三、産品經理的能力評價
微信某篇文章也闡述過騰訊的産品經理能力素質模型，大(dà)緻的模型框架如下(xià)表所示：
據知(zhī)情人說，上述能力模型是騰訊比較早期的産品經理能力素質模型，但它具有較強的代表性，仍然以其作爲案例進行闡述。
需要說明的是，騰訊的能力素質模型劃分(fēn)爲“素質模型”和“能力模型”兩大(dà)部分(fēn)不夠準确。嚴格來說，能力模型包括了素質模型，其内涵更大(dà)。準确來說，應該稱之爲“底層素質”和“專業技能”。
按勝任力模型的通用開(kāi)發模式：“評估要素”的每個項首先進行5級分(fēn)級定義，這裏以“學習/提煉能力”和“用戶需求理解”爲例：
其實，騰訊定義的“學習/提煉能力”已經屬于“偷換”概念，在“學習能力”的基礎之上加入了“影響力”的内涵。
各“評價要素”等級标準定義完成後，再對不同能力級别設定各“評估要素”的達标等級。以産品經理三級爲例，可以定義20個評價要素的不同達标等級，并繪制出類似的雷達圖：
騰訊産品經理的能力模型，是按照崗位勝任力模型設計的，具有相當的普遍性。這種設計模式看似系統全面、結構合理，但是卻存在以下(xià)問題：
1、與能力水平高低的相關性：
在上述20個“評價要素”中(zhōng)，并不是所有“評價要素”都與員(yuán)工(gōng)的能力水平的高低正相關，特别是底層素質項。底層素質隻是勝任的必要條件，言外(wài)之意達到一(yī)定的标準高度就可以了，并不是越高越好。以“學習能力”爲例，并不是能級高的産品經理，一(yī)定比能級低的産品經理學習能力強。反過來，我(wǒ)們甚至會要求在産品經理苗子的選拔上，更加看重年輕人的學習能力。
也就是說，底層素質更适合用于該類人才的遴選（即：判斷是否适合從事産品經理的工(gōng)作），而不宜用于專業水平等級高低的評定（即：判斷從事産品經理的能力水平達到什麽等級）。
我(wǒ)們一(yī)直主張：在構建能力模式時，需要針對不同的應用将“底層素質”和“專業技能”進行分(fēn)層并區分(fēn)應用，而不宜混合在一(yī)起。這也是管理大(dà)師拉姆·查蘭的觀點——底層素質是基礎，能否勝任的關鍵是在工(gōng)作過程中(zhōng)表現出來的專業技能。
2、違反MECE原則（相互獨立、完全窮盡）
上述“評價要素”并不是完全相互獨立的，某些要素之間存在比較強的耦合關系。例如“溝通能力”，它與“渠道管理”、“項目管理”、“帶人的能力/知(zhī)識傳遞”等多個評價素質都有關聯關系，“項目管理”能力強、“渠道管理”能力強，其“溝通能力”一(yī)般不會差。将這些關聯要素都列入評價要素中(zhōng)，容易産生(shēng)一(yī)好百好、重複評價的問題。
當然，此問題與問題1有些關聯，将底層素質和專業技能混合在一(yī)起，必然會出現違反MECE原則的問題！
3、“評價要素”大(dà)而全
“評價要素”過多，足足有20項，這也是相當部分(fēn)企業構建能力素質模型時的通病！這種設計模式将導緻能力要求不明晰、評估過程太費(fèi)時耗力！
我(wǒ)們一(yī)般建議：底層素質4-6項，專業技能5-8項。對于産品經理而言，重要的底層素質包括：商(shāng)業思維、洞察力、影響說服、創造性思維等；重要的專業技能包括：市場洞察、産品線規劃、産品策劃、産品實現、産品運營與生(shēng)命周期管理等。
關于産品經理如何培養的問題，将在下(xià)篇中(zhōng)詳解，敬請期待。
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