趨勢之一(yī)：“激活個體(tǐ)”與“組織合力”的共同發展。
當下(xià)流行的管理信條是激活個體(tǐ)，以及個體(tǐ)激活之後的分(fēn)布式決策。但是，激活個體(tǐ)隻是基礎，形成組織合力才是關鍵。因此，在通過“激發内驅力、活水計劃、退出機制”等舉措激活個體(tǐ)的同時，還需要通過“責任協同、目标協同、分(fēn)享機制”來增強組織合力&組織活力。
因爲一(yī)旦人被激活到更高的能量級，其創造力和破壞力都會被放(fàng)大(dà)。以充分(fēn)授權“讓一(yī)線聽(tīng)得到炮火(huǒ)的人來決策”爲例，如果沒有配套的協作規則和風控機制，則一(yī)名“少将班長”的重大(dà)失誤就可能讓你全軍覆沒。
趨勢之二：股權激勵機制将逐漸被合夥人機制所取代。
人的價值将不斷超越貨币資(zī)本的價值，這是百年曆史給出的确定性結論。合夥人機制的本質是能力合夥：一(yī)群志(zhì)同道合、優勢互補的人共同打拼事業，并基于價值貢獻分(fēn)享收益。華爲、阿裏、小(xiǎo)米等采取了不同形式的合夥人制。
其優勢在于：
► 出資(zī)占比不再是決定性的，基于人的價值确定決策權和收益權才是關鍵。
► 合夥人決策機制的調整比股權變更靈活，在巨變時代具有更強的适應力。
► 基于“能合”的機制容易實現核心人才“能進能出、能上能下(xià)”的動态管理。
趨勢之三：“平台型組織+項目式運作”将是未來組織的普遍模式。
目前絕大(dà)多數企業仍屬于管道型組織，平台型組織包括亞馬遜、優步、阿裏、華爲等等。主要特征是價值鏈多方參與，平台通過1）拉動多方需求；2）促成多方互動；3）匹配多方交易來創造優于管道型組織的商(shāng)業價值。未來，供方和需方的簡單劃分(fēn)喪失意義，基于自身在不同生(shēng)态鏈的定位，擔當不同的角色和多角色的動态翻轉才是關鍵。
但必須強調：“小(xiǎo)前端+大(dà)平台”的組織架構固然重要，但更重要的是形成“網絡化+項目制”的跨職能運作模式，這将是成敗的關鍵。
趨勢之四：人才從“爲我(wǒ)所有”變成“爲我(wǒ)所用”。
共享時代，人才的使用權比所有權重要，需要用“員(yuán)工(gōng)/合作夥伴/人脈網絡”三個層次來定義人才。任正非“一(yī)杯咖啡吸收宇宙的能量”，就是指通過定向交朋友将人脈網絡擴展到整個世界。
合作夥伴的範圍也不僅限于業務鏈，像AI系統、人才管理等重大(dà)基礎性工(gōng)作，都需要夥伴的長期支持。此外(wài)，社會上很多沒有充分(fēn)施展才華的“閑散”牛人，可能藏匿于政府機構、學術機構、其他企業或者退休養老，凡此種種都可爲我(wǒ)所用。
趨勢之五：人才管理的重心朝向“二極化”發展。
傳統的人才管理強調識别、培養、激勵10%-30%的優秀人才。而現在更應該關注“超優”的極端人才，也就是優秀中(zhōng)的優秀者——卓越人才，比例不超過3%。他們才是變化時代引領模式創新、業務/産品/技術突破、管理變革的關鍵力量，如華爲當年的鄭寶用，騰訊的張小(xiǎo)龍等。
另外(wài)一(yī)類極端就是“高潛”人才。這類“金種子”在變化時代具有更強大(dà)的學習力、創造力、應變力和自我(wǒ)驅動力，從中(zhōng)可以源源不斷地篩選出決勝未來的“超優”人才。
趨勢之六：企業文化&領導力的融合式發展。
企業家大(dà)都認同企業文化建設的長期重要性。同時也認爲，核心管理團隊的領導力提升同樣重要。但是，隻有把文化建設作爲管理者的首要任務，同時在領導力标準中(zhōng)融入企業文化的行爲要素，再将價值觀的評價作爲幹部選拔的核心标準與一(yī)票(piào)否決項，老闆文化才能逐步演變成爲組織文化，企業的使命/願景/核心價值觀才能代代傳遞并在環境挑戰中(zhōng)不斷深化與進化。
這方面，中(zhōng)國企業還有很長的路要走。
趨勢之七：“人才智慧”&“機器智能”的協同發展。
機器替代普通人工(gōng)的趨勢不可逆轉。工(gōng)作完成模式大(dà)緻分(fēn)爲四種：
● 全自動機器化服務。如大(dà)數據及算法支撐的全機器服務；
● 人機交互服務。如利用AI平台生(shēng)成基本數據庫，再在人工(gōng)指導下(xià)應用；
● 在線互動服務。指各種非現場的人工(gōng)服務；
● 關鍵任務的現場決策與執行。
這種協同工(gōng)作模式，國内中(zhōng)小(xiǎo)型企業的普遍水平還很低，借力發展是最佳手段。由此引出的難題：所有企業都将面對高端人才的長期短缺和低端人才不斷冗餘的人才結構性失衡。
趨勢之八：基于價值觀的目标管理将成爲實現長期目标的關鍵
從1998年華爲率先引入KPI開(kāi)始，基于KPI的目标管理在中(zhōng)國已經發展了20年。進入VUCA（易變、不确定、錯綜複雜(zá)、模糊）時代，過于單向、明确并剛性連接報酬的KPI将逐漸被OKR所升級取代。繼續向前，少數國際企業已經超越OKR，主要評估核心價值觀的關鍵行爲表現。因爲價值觀管理才是解決目标管理中(zhōng)“目标何爲正确？”的根本性手段，其他都将逐漸成爲輔助。
這樣可以大(dà)幅降低制度成本，并在變化時代長期保持方向與目标的大(dà)緻正确。
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