一(yī)、前言

今年年初的時候，曾經寫過一(yī)篇文章——“HR三支柱模型的中(zhōng)國實踐（上）”，雖然本文的内容涉及三支柱模型，但并未将COE、HRBP、HRSSC三個角色的選拔與培養都系統的闡述一(yī)遍，主要聚焦于HRBP這個角色，是基于以下(xià)兩個原因考慮的：

►【HR制度體(tǐ)系建設與COE專業隊伍建設】：在未來快速發展、快速叠代的時代，HRBP+COE的融合式發展成爲一(yī)種必然，也就是“業務導向+内外(wài)專家”助力。

►【HRSSC管理隊伍的建設】：随着信息技術、人工(gōng)智能技術的發展，HRSSC大(dà)部分(fēn)工(gōng)作将被“内外(wài)部系統、管理機器人”所替代。

二、HRBP畫像——HRBP的職責定位

從HR三支柱模型的具體(tǐ)實踐分(fēn)析，COE、HRBP、HRSSC設置的基本原則如下(xià)：

●COE基本上是按HR的“專業模塊”設置的，以便更好體(tǐ)現COE的專業所長。

●HRBP則是按“業務領域”設置的，以便更好的貼近、服務于組織的核心業務。

●HRSS一(yī)般是按“地理位置/區域”進行設置的，以便更好的就近服務于員(yuán)工(gōng)。

初看HRBP的職責描述時，感覺定位五花八門，似乎沒有規律可循。以華爲的兩份HRBP崗位說明書(shū)的職責描述爲例：

1、華爲項目-HRBP：

●制定并執行人才供應集成解決方案，含項目人力資(zī)源需求預測、内部人才獲取、外(wài)部人才招聘、員(yuán)工(gōng)培訓、資(zī)源分(fēn)配與資(zī)源調配機制、資(zī)源釋放(fàng)機制、人力資(zī)源成本核算等。

●目标績效管理與考評方案制定及執行，如核心成員(yuán)PBC制定及簽署、考核關系樹(shù)建立、績效考評賦能、組織半年度/年度PBC考核等；

●……

2、華爲業務單元（BU）-HRBP：

◆ 作爲業務單元的HR合作夥伴，通過人力資(zī)源領域各模塊的運作，促進業務戰略目标達成。

◆ 人員(yuán)招聘：基于全年人力預算規劃，獨立負責開(kāi)展社會招聘、校園招聘，以匹配業務實際人員(yuán)需求，含候選人簡曆篩選、面試官管理、招聘會組織、候選人面試、面試材料審批跟進、候選人入職跟進等具體(tǐ)職責；

◆ ……

其實，重點研究第一(yī)條崗位職責以後，就可以分(fēn)析總結出HRBP的通用職責定位：

●人員(yuán)的獲取、資(zī)源的動态調配——配置管理

●人員(yuán)的能力素質發展——能力管理

●人員(yuán)的評價與驅動——動力管理

換句話(huà)說，HRBP的最終目标隻有一(yī)個——綜合運用HR各專業模塊的知(zhī)識，解決業務發展中(zhōng)和“組織與人”相關的問題，保障業務成功。

三、什麽樣的人适合做HRBP——HRBP的選拔

見過很多版本的HRBP能力模型（說明：HRBP的能力模型，可以參考作者的另外(wài)一(yī)篇微信文章：《HR三支柱模型的中(zhōng)國實踐（上）》）。但是，大(dà)部分(fēn)HRBP的能力模型看起來面面俱到，實則沒有抓住重點。

按照深圳基業長青咨詢公司的咨詢實踐經驗：在選拔人才時，能力模型要聚焦，底層素質和專業能力各關注3-5項就足夠；在人才培養時，能力模型可以更全面，但依然隻需要注重關鍵能力的快速提升。

從華爲等優秀企業的長期實踐看，HRBP最好來自于業務部門，而不是人力資(zī)源專業人士。因爲隻要底層素質滿足要求，有豐富業務背景的員(yuán)工(gōng)學習掌握HR的知(zhī)識相對容易。反之，一(yī)個HR背景的人去(qù)學習業務知(zhī)識則比較困難，特别是像研發等專業技術性非常強的業務知(zhī)識。

重中(zhōng)之重，HRBP最需要具備的就是“業務理解力”。但是，究竟什麽叫“業務理解力”，如何做才能夠具備“業務理解力”？這是問題的關鍵！

首先，理解業務必需要理解公司的商(shāng)業模式。

行業中(zhōng)，闡述商(shāng)業模式的文章很多，商(shāng)業模式的概念也很多。個人比較喜歡下(xià)面這個定義：

►【商(shāng)業模式是企業的運營機制】：企業以盈利爲目的，它的運營機制能夠解釋這個企業怎樣持續不斷地獲取利潤。既然商(shāng)業組織之間爲争取顧客和獲得資(zī)源而展開(kāi)競争，那麽一(yī)個好的運營機制必然突出确保其成功的獨特能力和手段——吸引客戶、雇員(yuán)和投資(zī)者，在保證盈利的前提下(xià)向市場提供産品和服務。我(wǒ)們将這種運營機制稱之爲“運營性商(shāng)業模式”。

►【對運營機制的擴展和利用】：在運營性商(shāng)業模式的基礎上更進一(yī)步，揭示一(yī)個企業在動态環境中(zhōng)如何改變自身，以達到持續盈利的目的，我(wǒ)們稱其稱之爲“策略性商(shāng)業模式”。

簡單來說，“策略性商(shāng)業模式”創造企業的核心優勢、能力、關系和知(zhī)識，而“運營性商(shāng)業模式”則對其加以擴展和利用。說的更簡單直白(bái)一(yī)些，商(shāng)業模式就是這個企業是如何賺錢的，以及這個企業如何打造自己的核心能力，持續不斷的賺錢的。

理解企業的商(shāng)業模式，就是需要理解公司的核心業務流程，理解公司的核心産品與服務，認識公司的客戶和主要供應商(shāng)等生(shēng)态系統。理解公司在價值創造過程中(zhōng)，哪些部門、哪些崗位、哪些人群是關鍵，哪些人員(yuán)是組織不能失去(qù)的核心人才？等等。

其次，要理解公司的優勢與不足、長遠發展策略。

這就需要理解公司在産業鏈中(zhōng)的核心競争力，公司的優勢是什麽、不足之處在哪裏。公司未來的戰略發展方向是什麽，主要業務增長點從哪裏來？等等。爲了支撐公司未來戰略的實施，公司需要強化、打造哪些核心能力，需要一(yī)支什麽樣的人才隊伍去(qù)支撐。

四、如何成爲一(yī)名優秀的HRBP——HRBP的培養

理解了前文所述HRBP能力模型、不同知(zhī)識背景HRBP需要側重培養提升的内容，也就理解了HRBP的培養目标和方向。此外(wài)，在前文闡述HRBP能力模型時，之所以傾向于将能力模型中(zhōng)的底層素質與專業能力加以區分(fēn)，是認爲底層素質難以改變、難以培養，在人才選拔過程中(zhōng)要特别注意把關。在HRBP的培養過程中(zhōng)，重點需要培養提升的是專業能力。

按照華爲的三支柱管理實踐，新上崗的HRBP有以下(xià)四大(dà)困惑，如下(xià)圖所示：

按照HRBP的職責定位，可能會認爲HRBP需要重點培養：對公司業務的理解能力、對HR的專業理解能力等。這種理解雖然沒有錯，但卻是片面的。個人認爲，HRBP最需要提升的能力是以下(xià)三大(dà)類：

►戰略解碼與公司經營目标、各部門/團隊目标分(fēn)解與設定的能力

►業務導向的HR解決方案設計及推行實施能力

►HRBP對業務領導的影響力

限于文章篇幅，本文重點探讨“業務導向的HR解決方案設計”。雖然解決方案提的很多，但很多人并沒有真正理解什麽叫“解決方案”。

首先，解決方案不是HR導向的，而是業務導向的，是跳出HR系統之外(wài)的。換句話(huà)來說，解決方案不是解決HR問題的，而是解決公司戰略和業務問題的。其次，解決方案不是将幾個HR模塊簡單的組合在一(yī)起，而是需要系統的進行整合，确保業務問題的最終解決。

業務導向的HR解決方案設計有很多，這裏舉一(yī)個例子作爲示例。例如：某個公司遇到以下(xià)問題——公司關鍵崗位長期空缺，找不到合适的人選，已經影響公司的運營/新業務開(kāi)拓或者轉型發展。

如果一(yī)個HRBP遇到這樣的問題，想到的解決方案就是趕緊招聘、找人，這肯定不是一(yī)個合格的HRBP，這還是一(yī)個招聘專員(yuán)的思維。要想真正解決這問題，按照深圳基業長青咨詢公司的咨詢實踐經驗，至少需要從以下(xià)六個大(dà)的方面進行分(fēn)析：

◆ 首先分(fēn)析判斷這個崗位究竟是不是一(yī)個關鍵崗位，因爲業務部門領導可能誇大(dà)其詞。判斷關鍵崗位的要點很多，絕對不僅僅隻是職級高的崗位就是關鍵崗位。探讨什麽樣的崗位是關鍵崗位，就足足夠寫一(yī)篇同樣篇幅的文章。

◆ 進一(yī)步分(fēn)析定位這個崗位的關鍵職責，對任職者有哪些關鍵能力要求。這一(yī)步就是我(wǒ)們熟知(zhī)的工(gōng)作分(fēn)析和崗位勝任力建模工(gōng)作。

◆ 分(fēn)析目标人選可能從哪些渠道能夠獲取到，用什麽方式能夠獲取到？是外(wài)部招聘、獵聘，還是内部調整？或者采取内部“活水計劃”的方式解決？（注：“活水計劃”近期将撰寫另外(wài)一(yī)篇文章加以說明）。

◆ 對目标候選人進行面試評估或者内部選拔，并做出任用安排建議。同時，我(wǒ)們不但需要考慮目标候選人與目标崗位之間的匹配關系，還需要考慮到目标候選人與其他密切關聯崗位之間的配合度（例如：上下(xià)級、流程上下(xià)遊部門之間等）。優點突出的人往往缺點突出，候選人可能無法與目标崗位完全匹配，這就需要從團隊匹配的角度進行彌補。我(wǒ)們可能無法找到完美的個人，但我(wǒ)們可以建立完美的團隊！

◆ 激勵方案設計，包括目标人才的基本薪酬、業績薪酬、長效激勵、福利待遇等。

◆ 目标候選人錄用上崗後，需要采取跟蹤輔導措施，幫助目标人選快速融入團隊，避免因爲團隊配合、組織氛圍等因素的影響，導緻目标候選人離(lí)職。

HRBP在面臨這樣的問題時，需要完整的分(fēn)析解決方案的核心業務邏輯，才能夠知(zhī)道如何選擇、運用哪些HR專業模塊，構建針對性的解決方案。至于這種能力的培養，傳統的知(zhī)識培訓已經無法達到目标。以華爲HRBP總體(tǐ)賦能框架爲例，都是采取7-2-1的模式進行培養：

◆【應知(zhī)應會學習】：例如，公司産品知(zhī)識，與主業務流程相關的知(zhī)識，公司人力資(zī)源相關政策、理念、流程及相關HR業務模塊的知(zhī)識等，采取員(yuán)工(gōng)“自學+考試”的方式。

◆【集中(zhōng)研讨】：例如業務能力、HR專業能力等，采用公司真實案例，以研讨的方式進行學習。同時，需要根據HRBP所支撐業務領域群體(tǐ)差異（研發、銷售、财經等），定制開(kāi)發針對性的案例，也就是采取華爲所謂的“場景化”教學模式。

◆【實戰提升】：這是最難做好的，但也恰恰是最重要的。對于華爲來說，這個方面的培訓目标是——學員(yuán)培訓完成後就能夠“上戰場”，有能力去(qù)解決實際問題。

五、結束語

相當比例的中(zhōng)國企業在管理上缺乏自主判斷能力，容易聚焦于管理工(gōng)具的方法論層面，往往忽視管理工(gōng)具應用的企業環境，例如：

● 公司企業文化/價值觀是否支持三支柱模型的建設？

● 公司的流程、組織是否支持三支柱模型運轉？

● 管理者的人才管理能力是否支撐三支柱落地？

近10年來，HR三支柱模型在中(zhōng)國企業HR領域比較熱門。但是，如果忽略這些重要的外(wài)部因素，HRBP就隻是在發揮業務部門HR專員(yuán)的作用，陷入尴尬境地。