文/吳建國，

山東行知拓展服務有限公司

在《馬奇論管理》中(zhōng)，馬奇先生(shēng)有一(yī)個非常重要的觀點：管理學者應該隻提問題不給答案。他認爲，基于各自環境（約束條件）的差異，管理根本就沒有确切的答案，一(yī)切盡在每位實踐者的深度思考之中(zhōng)。

爲了向這位去(qù)年剛剛去(qù)世的大(dà)師緻敬，我(wǒ)就現學現賣，抛出幾個自己反複思考的大(dà)問題，請企業家深度思考，看看是否會在過程中(zhōng)有所收獲。企業家既可以自己思考，也可以讓管理團隊的成員(yuán)參與思考，從而爲凝聚高層共識奠定基礎。

問題1：管理是“反人性”的還是“順人性”的呢？

思考提示： 中(zhōng)國的很多管理人士，給出的答案是反人性或者逆人性的，包括學者肖知(zhī)興、實踐者彭蕾等等。道理看似簡單：因爲很多人身上都帶有貪婪/惰怠/自滿/自大(dà)等個性，這些會阻礙企業長期目标的實現。你認同上述觀點嗎(ma)？無論認同與否，請給出你的回答以及背後的依據。再進一(yī)步，什麽叫做人性呢？有基本的定義嗎(ma)？如果有的話(huà)，你能說出來嗎(ma)？如果沒有，給出順人性或者逆人性的解答是否有些牽強呢？

問題2：如何解決企業需求和員(yuán)工(gōng)需求的矛盾問題？

思考提示：業内普遍的認知(zhī)是：像滿足客戶需求那樣，深刻理解并滿足員(yuán)工(gōng)的合理需求，是激發員(yuán)工(gōng)内驅力的關鍵。亞伯拉罕.馬斯洛把人的需求分(fēn)爲五級，企業界常簡化爲“物(wù)質需求（生(shēng)理）和精神需求（心理）；短期需求（眼前）和長期需求（發展）；保健需要（維持）和激勵需要（創造）等等。看似理所當然的東西，卻未必經得起推敲。如果員(yuán)工(gōng)的一(yī)些重大(dà)關切（需要）與企業發展需要相悖的話(huà)，你該如何解決呢？比如，員(yuán)工(gōng)不想長期加班，希望有更多的時間陪伴家人和朋友，也就是當下(xià)熱議的“996”工(gōng)作制。再比如，員(yuán)工(gōng)非常在意自我(wǒ)價值被認可，但企業卻更加注重個人融入組織後通過協作所産生(shēng)的整體(tǐ)業績，二者經常會産生(shēng)矛盾。解決這類問題的簡單方式，就是确定一(yī)個集體(tǐ)與個人的優先級（排序）。例如，中(zhōng)國大(dà)部分(fēn)公司都是強調公司高于團隊，團隊高于個人。也有少數公司，将個人置于優先位置，出現矛盾的時候再采取妥協的方式處理。你認同以上解決方案嗎(ma)？如果認同的話(huà)，請給出你自己的理由；如果不認同的話(huà)，請給出你認爲更好的解決方案。

這是我(wǒ)22年前就開(kāi)始不斷思考的大(dà)問題。

問題3：如何讓企業文化真正成爲企業發展之魂？

思考提示：韋爾奇說：百年企業靠文化。任正非也說：唯文化生(shēng)生(shēng)不息。但統計數據表明，90%以上企業的文化都是空話(huà)。文化建設說到容易做到很難。當然，也有極少公司做得很好，他們究竟是如何做到的呢？普遍認爲，華爲做到了企業文化（軟件）與企業機制（硬件）的深度融合，我(wǒ)把它稱之爲“魂與體(tǐ)”、“靈與肉”的結合，你是如何理解的呢？還有，社會文化與企業文化二者究竟是個什麽樣的關系？與西方企業相比，中(zhōng)國企業文化落地的差異化舉措是什麽呢？

最後，如何評估/衡量企業文化建設的有效性呢？

問題4：如何讓組織長期保持活力？

思考提示： 激發個體(tǐ)的活力，就一(yī)定會增強組織的活力嗎(ma)？如果是的話(huà)，爲什麽？如果不是，又(yòu)是爲什麽呢？任正非說：戰略隻能大(dà)緻正确，但組織必須長期保持活力。這句話(huà)究竟是什麽意思呢？随着組織年齡的增長，組織活力遞減是自然規律，爲什麽會有少數企業可以長期保持旺盛活力，成長爲百年老店(diàn)呢？

最後，如何來評價/衡量你所在組織的活力指數？從而對改善/惡化情況進行動态監測。

問題5：如何讓組織快速學習成長？

思考提示：常言道：十年樹(shù)木，百年樹(shù)人。巨變時代，人才成長的速度往往低于企業發展的要求。因此，加速人才成長至關重要。但研究表明，傳統式“培訓+自學”對人才成長的貢獻度隻有10%。你認爲對人才成長貢獻度最高的培養方式是什麽呢？很多管理者的慣性思維是“教會徒弟(dì)、餓死師傅”，因此普遍把精力放(fàng)在業務上，不願意培養人才。作爲領導者，你如何有效解決這個問題呢？上面的問題剛解決，學生(shēng)不愛學習的問題又(yòu)冒出來了。企業願意投資(zī)學習但員(yuán)工(gōng)未必願意好好去(qù)學。數據表明，中(zhōng)國企業人才培養的投資(zī)回報率隻有美國企業的五分(fēn)之一(yī)，這個問題又(yòu)該如何解決呢？很多企業采用的“學習積分(fēn)獎勵制”，你認爲靠譜嗎(ma)？

最後，如何有效衡量人才培養的效果呢？從而知(zhī)道自己是不是在做無用功。

問題6：如何擺脫對個人的高度依賴？

思考提示：很多企業家都明白(bái)一(yī)個道理，企業要做到基業長青，必須要擺脫對某些個人的依賴，包括企業家本人。但遺憾的是，大(dà)多數企業還是淪爲了“企業家生(shēng)命周期型”企業，被企業家的天花闆所限。究竟該怎麽辦呢？進一(yī)步思考，能人永遠是企業不可或缺的，華爲有餘承東，騰訊有張小(xiǎo)龍。但不被能人所“綁架”，擺脫對能人的依賴也是必須的，二者的平衡點究竟在哪裏呢？這個問題歐美企業解決的比較好。亞馬遜、微軟、谷歌等都是人才輩出，能人離(lí)職的影響不是很大(dà)。中(zhōng)國與歐美環境差異明顯，你有沒有思考過基于中(zhōng)國環境的解決方案呢？

最後，任正非今年已經75歲，你認爲華爲能夠擺脫對他老人家的依賴嗎(ma)？請給出“YES”或“NO”的答案，并解釋理由。

附言：建議所有企業領導者對以上大(dà)問題進行思考，并歡迎大(dà)家積極留言，相互交流、共同探讨。