1、緻命的熵增：活下(xià)去(qù)才是企業的最高綱領
過去(qù)十年，任正非講的最多的概念就是熵增定律，也就是熱力學第二定律。“熵”是指無序混亂的程度，熵增定律是指一(yī)個孤立系統的熵一(yī)定會随時間而增大(dà)，從井然有序走向混亂無序，最終滅亡。
這是自然科學範疇的一(yī)條定律。但任正非說：“自然科學與社會科學有類似的規律，企業發展的自然法則也是熵由低到高，逐步走向混亂，并失去(qù)發展動力。因此，死亡是一(yī)個哲學命題，而活下(xià)去(qù)則是一(yī)個現實命題。” 任正非說，前些年自己把“活下(xià)去(qù)”作爲華爲的最低綱領，現在他終于明白(bái)了，“活下(xià)去(qù)”是企業的最高綱領。
任正非對抗熵增的思路同樣來源于自然科學，主要包括兩條。
一(yī)是内生(shēng)活力、抵消正熵。企業内部一(yī)定在不斷增加正熵，我(wǒ)們可以做負熵運動，對抗熵增。這條思考源自物(wù)理學家薛定谔，他曾說過這樣一(yī)句話(huà)，“生(shēng)命以負熵而生(shēng)”。比如，鍛煉運動屬于在生(shēng)理上降低身體(tǐ)的正熵，減少贅肉、加快代謝；管理學者陳春花每天堅持寫作、羅振宇每天發60秒語音，都可以視爲精神上的負熵運動。但即便不斷做負熵運動，隻要個人生(shēng)命體(tǐ)和組織生(shēng)命體(tǐ)是一(yī)個封閉系統，就仍然無法抵抗正熵快速增加的趨勢。
二是開(kāi)放(fàng)系統，遠離(lí)平衡。這一(yī)點思考源自化學家普利高津的耗散結構理論，解決熵死定律，就不能做成封閉系統，必須靠外(wài)部的壓力或挑戰來激活組織。企業國際化、組織生(shēng)态化、向外(wài)部标杆學習，都屬于建立開(kāi)放(fàng)系統的關鍵行爲。
但光有開(kāi)放(fàng)還不夠，還要遠離(lí)平衡。企業發展到一(yī)定階段會出現一(yī)種自滿狀态，比如業務做到行業領先、後面看不到競争對手時，就會産生(shēng)惰怠甚至腐敗，這時就要想辦法打破平衡。
比如，他會不斷尋找更高的更有挑戰性的目标，告訴内部團隊我(wǒ)們做得還不夠好，IBM、亞馬遜、蘋果、三星哪裏做得好，告訴團隊山在那邊，差距仍然巨大(dà)，必須從一(yī)個平衡态走向新的平衡态。從這個意義上說，前陣子華爲的麻煩未必不是一(yī)件好事，甚至可以說他是華爲繼續成長的“倒逼師”。再比如，任正非在内部講話(huà)裏反複說，我(wǒ)們的價格絕對不能比愛立信低太多，因爲不能讓它死掉，它死掉我(wǒ)們也會因爲“輕松”而失去(qù)鬥志(zhì)。
根據以上兩條對抗熵增的思路，任正非拿出的解決方案是人與組織的雙螺旋。
2、對抗個人正熵：驅動奮鬥+退出機制
華爲對抗個人負熵主要有兩大(dà)方案：一(yī)是持續驅動奮鬥；二是建立退出機制。
既然人都會惰怠甚至腐敗，所以華爲要驅動更多人去(qù)不斷奮鬥，這裏的奮鬥不是指物(wù)質上的艱苦奮鬥，而是思想上的艱苦奮鬥，也就是追求卓越。比如，華爲的激勵全部建立在有挑戰性的增量考核基礎之上，無論是KPI還是OKR，總之都要有挑戰性，永遠沒有最好，隻有不斷的去(qù)追求更好。
但一(yī)個組織中(zhōng)總不可能每個人都是奮鬥者。華爲内部也将員(yuán)工(gōng)分(fēn)爲三類：卓越奮鬥者、一(yī)般奮鬥者、惰怠者。惰怠者必須退出，因爲他會大(dà)量産生(shēng)正熵，對組織活力帶來緻命危害。
驅動奮鬥的三大(dà)舉措
關于驅動奮鬥，華爲主要有三大(dà)舉措。
舉措一(yī)是建立以奮鬥者爲本的價值評價與利益分(fēn)配機制。
這裏的價值評價不僅僅指業績，還包括價值觀和勝任力；利益分(fēn)配體(tǐ)系也不僅僅包括物(wù)質利益，還包括成就認可和發展機會。華爲從來不說“以人爲本”，因爲組織中(zhōng)既有“人傑”也有“人渣”，“以人爲本”往往會淪爲一(yī)句空話(huà)，弄清楚“以什麽人爲本”才是最重要的。華爲就是要“以奮鬥者爲本”。
爲了做到以奮鬥者爲本，華爲不斷調整資(zī)本所得與勞動所得的關系，主要做了兩件事情。
一(yī)是解決股權激勵與以奮鬥者爲本的矛盾。
股權激勵和以奮鬥者爲本之間有天然的矛盾，必須走向合夥人制。也就是說，法律上的靜态股權一(yī)定要減少，盡可能用動态股權，可進可退，否則後患無窮。華爲近些年在不斷的減少靜态股權的授予和收益。
二是解決外(wài)部環境與以奮鬥者爲本的矛盾。
現在中(zhōng)國整體(tǐ)的大(dà)環境并不支持“奮鬥者爲本”。比如，華爲價值觀的第一(yī)條是“以客戶爲中(zhōng)心”，但是，中(zhōng)國社會有兩個特點是與“以客戶爲中(zhōng)心”的價值觀相對抗的，一(yī)是以領導爲中(zhōng)心，通過拍領導馬屁發展；二是以自我(wǒ)爲中(zhōng)心，不願意與他人合作。在華爲，以客戶爲中(zhōng)心和以奮鬥者爲本是幹部選拔的基本要求，你在價值觀上走得越遠，你就可以收獲到更多價值，價值觀（精神）最終轉化成了物(wù)質。
舉措二是建立“崗位輪換+循環賦能”的人才動态發展機制。
輪崗是培養管理人才最有效的方案。輪崗和循環賦能是什麽關系？兩個方面：一(yī)是在輪崗的時候，會讓你進戰略預備隊進行戰前培訓，圍繞新崗位的要求進行強化訓練，不會讓“一(yī)上戰場就死”；二是閉環式成長，不能讓輪崗的人卻到新崗位上去(qù)打醬油，當參謀、助理不行，去(qù)了就是要真的打仗。我(wǒ)當年做人力資(zī)源工(gōng)作的時候，任正非覺得沒有做到以客戶爲中(zhōng)心，就把我(wǒ)“發配”到内蒙當最基層的客戶經理，銷售指标由我(wǒ)來背。經過這五個月的錘煉，我(wǒ)才真正知(zhī)道了什麽叫客戶，什麽叫爲客戶創造價值。
舉措三是打造開(kāi)放(fàng)的人才生(shēng)态鏈。
以奮鬥者爲本，人才結構必須是開(kāi)放(fàng)的。企業的人才可以大(dà)緻分(fēn)爲三類：一(yī)是簽訂合同的員(yuán)工(gōng)；二是外(wài)部合作夥伴，個人合作、團隊合作和企業合作都可以。比如華爲的5G之所以發展得好，其中(zhōng)一(yī)個重要原因就是跟土耳其一(yī)位非常厲害的教授長期合作；三是構建人脈網絡，任正非曾說用一(yī)杯咖啡吸收全宇宙的能量，他希望華爲人都出去(qù)與最有價值的人“定向”交朋友，汲取他們的能量。
這三種方法對華爲持續驅動奮鬥至關重要。
建立個人退出機制
從個人身體(tǐ)角度來說，新陳代謝越快說明生(shēng)命力越旺盛。對組織來說，要想長期存活也必須不斷叠代，讓“不适合”的人才有序退出。
具體(tǐ)來說，除了辭退之外(wài)，還有四種典型的退出機制：一(yī)是輔業分(fēn)流，把不适合繼續幹主業的人轉到輔業上去(qù)，企業沒有輔業可以制造出輔業；二是角色變化，從執行層退出到非執行層，典型是進入董事會或顧問委員(yuán)會；三是提前退休；四是内部創業，内部創業成功的團隊可以成爲生(shēng)态鏈的合作夥伴。
3、對抗組織正熵：累積勢能+開(kāi)放(fàng)結構
積累勢能的三大(dà)舉措
舉措一(yī)是将财務資(zī)本轉化爲人力資(zī)本。
比如，1998年籌建華爲大(dà)學一(yī)期，當時華爲的銷售收入隻有50-60億，就敢拿出10多億來建立企業大(dà)學。再如，作爲一(yī)名外(wài)企的銷售幹将，孫亞芳剛到華爲的時候，任正非先讓她花了大(dà)半年時間，把華爲銷售體(tǐ)系的人才輪訓一(yī)遍之後，再到前線去(qù)打單賺錢。這些都是不計眼前财務收益、投資(zī)人力資(zī)本的舉措。
舉措二是将财務資(zī)本轉化爲技術資(zī)本。
華爲過去(qù)一(yī)年的研發投入相當于聯想十年的研發投入，目前華爲在手機上研發投入是小(xiǎo)米的十幾倍，這種差異就是勢能的來源。随着時間的推移，這個勢能的價值會越來越大(dà)。目前，華爲的研發投入是全球高科技企業的第五位，華爲的人效（人均産出）是全球高科技企業的第七位。這二個數據都是非常驚人的。
近幾年，華爲的利潤率一(yī)直保持在7%左右，研發投入差不多1000億，如果華爲把研發投入降下(xià)來，收益率馬上超過10%，短期看似很好，但任正非堅決不幹，這是一(yī)種強轉化。很多企業看起來短期盈利很好，但沒幾年就死掉了，因爲賬上趴着的錢不能成爲企業發展的長期動力。
舉措三是将财務資(zī)本轉化爲流程資(zī)本。
從1998年到2008年，華爲與IBM合作了十年，直接咨詢費(fèi)用投入就超過20個億。這些錢主要轉化成了流程資(zī)本，華爲構建了一(yī)套強大(dà)的系統能力。通過系列的咨詢項目，華爲不僅把市場體(tǐ)系、研發體(tǐ)系和供應鏈體(tǐ)系等業務體(tǐ)系建立起來，同時還把财務體(tǐ)系、人力資(zī)源體(tǐ)系以及作爲支撐的企業信息化體(tǐ)系建立了起來。
再如，2000年時我(wǒ)們統計過，華爲一(yī)年的IT投入是深圳市所有其他企業IT投入的總和，也就是華爲的IT投入占深圳企業的50%，但當時華爲的工(gōng)業産出對深圳的貢獻不到20%。
開(kāi)放(fàng)結構的兩大(dà)舉措
開(kāi)放(fàng)結構其實是華爲的弱項。華爲不是上市公司，本來就有一(yī)定的封閉性，加上任正非一(yī)向低調，更加劇了這一(yī)點。但華爲新确定的願景是“構建萬物(wù)互聯的智能世界”，既然如此，華爲就全力做出改變，不斷開(kāi)放(fàng)，打造共赢生(shēng)态鏈。
第一(yī)個關鍵舉措是走向平台型組織。
從商(shāng)業模式的角度來看，華爲已經從基于産品的商(shāng)業模式轉變爲了基于解決方案的商(shāng)業模式，目前正在轉變爲了基于開(kāi)放(fàng)平台的商(shāng)業模式。
早期，華爲的商(shāng)業模式一(yī)直基于産品，從交換機到光網絡再到智能網等，它的擴張是産品線的擴張，也就是爲同樣的客戶群提供更豐富的産品。
第二次轉變是基于解決方案的商(shāng)業模式，IBM的定義就是用自己10%~30%的産品和服務來滿足客戶100%的需求，是不是你自己做的不重要，是客戶需要的才是關鍵。
目前正在打造基于開(kāi)放(fàng)平台的商(shāng)業模式。華爲現在的内平台應該是國内一(yī)流的，實現了跨部門的全項目式運作，但生(shēng)态化平台的建設依然任重道遠。
第二個舉措是全方位的合作共赢。
華爲在這方面的做法非常值得借鑒。
首先，華爲利用合作提升自己的全球化專業能力。
比如，華爲的戰略能力和組織能力爲什麽強？因爲華爲借助了全世界最好的人來幫助它，當年尋求人力資(zī)源管理合作時，全球前五大(dà)人力資(zī)源咨詢公司，華爲就請了其中(zhōng)的三家。
再如，華爲的工(gōng)程中(zhōng)心在日本，因爲日本的質量管理非常極緻；射頻(pín)技術方面，華爲在瑞典建立了研究所；算法研究所在俄羅斯，那裏有很多數學家；石墨烯研究所在英國；AI相關情報機構在矽谷……總而言之，華爲就是在利用全球的資(zī)源提升自己的專業能力。
拿任正非自己來說，他大(dà)部分(fēn)時間在國外(wài)，主要是跟全球最頂尖的人才互動，包括宏觀政策、企業戰略、業務發展、組織變革等等。
其次，華爲利用合作提升自己的全球化業務能力。比如，華爲第一(yī)個大(dà)陸之外(wài)的業務是在香港，跟李嘉誠的和記電(diàn)信合作，華爲在歐洲市場也曾與“對手”西門子合作等等。
再次，華爲利用合作提升自己的全球化資(zī)本能力。比如華爲與國内外(wài)數家金融機構合作，緻力打造覆蓋全球的融資(zī)系統。
最後，借用文首華爲自己總結的那張圖再來概括下(xià)華爲的活力引擎模型。
