文/吳建國，

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就個人領導力而言，任正非和馬雲算得上是出類拔萃的了。不僅如此，他們還肯花大(dà)力氣把個人領導力轉化爲組織領導力，由此湧現出餘承東、張勇等一(yī)批領軍人物(wù)，并形成了基于核心團隊的決策機制。

緊接着，他們還會用組織領導力來構建組織的核心能力，尤其是在價值觀、人才、機制這三個方面。華爲組織能力之強大(dà)，國内遙遙領先。阿裏在這方面做得也不錯。

以上陳述了一(yī)個事實：這二家企業都是由強大(dà)的個人領導力帶動形成組織領導力，再由組織領導力帶動形成系統性的組織能力。亞馬遜的貝索斯和臉譜的紮克伯格也是依照這套邏輯。

這些年咨詢下(xià)來，發現國内的大(dà)多數企業，度過創業期之後，都在這個能力鏈條上出現了問題。要麽創始人自身的領導力不足，要麽沒有把創始人的領導力轉化爲組織領導力，結果就是系統性的組織能力薄弱，繼續發展必然會出大(dà)問題——組織目标與組織能力不匹配。

記得剛進華爲的時候，收入很低，也沒有任何加班費(fèi)，但大(dà)多數人還是喜歡玩命幹。領導及其營造的氛圍讓我(wǒ)們發自内心的感受到每次的“攻山頭”、“炸碉堡”都很有意義，之後的成就感也令人心情愉悅。即便經常遭受挫折失敗，但領導和同事們的支持與信賴，讓我(wǒ)心中(zhōng)隻有一(yī)個信念，那就是繼續勇往直前。

離(lí)開(kāi)華爲之後，經常看到的卻是各種反面教材，僅舉兩個例子就足夠：第一(yī)種稱之爲“簡單暴力”——隻會動用物(wù)質手段。幹得好就加薪晉爵，幹得不好就處罰辭退；第二種叫做“溫情脈脈”——基本依靠好言相勸。幹好幹壞都差不多，一(yī)味的遷就甚至縱容。

也許有人會問，物(wù)質激勵不重要嗎(ma)？作爲人類的基礎性需求，物(wù)質激勵當然重要。關鍵是如何有效激勵？華爲是“一(yī)分(fēn)耕耘一(yī)分(fēn)收獲”——貢獻決定回報，也就是任總說的：不讓雷鋒吃虧。而很多企業會反過來，“一(yī)分(fēn)收益一(yī)分(fēn)耕耘”——金錢驅動貢獻，重賞之下(xià)才有勇夫。

我(wǒ)常拿當年國軍和共軍對壘來舉例，拿錢砸出來的肯定幹不過不要命的。關鍵是不斷打勝仗的軍隊，才能長期收獲豐厚的戰利品。領導力的高下(xià)，就在于能否持續激發出将士們的内在驅動力，不斷的去(qù)争取勝利。而分(fēn)享收益、共同成長也是領導能力的體(tǐ)現。

很多企業不是沒有看到問題，也不是不願意加大(dà)投入，隻是領導力提升見效緩慢(màn)。

在我(wǒ)看來，原因主要有以下(xià)二點：第一(yī)點就是任正非和馬雲反複說到的教育問題。中(zhōng)國的基礎教育基本上屬于專業教育，對創造力和領導力的貢獻幾乎爲零。導緻大(dà)部分(fēn)年輕人踏上工(gōng)作崗位之後，專業能力和管理能力可以正常發展，領導力卻因先天不足，隻能龜速前進。

第二點就是培訓機構的急功近利。我(wǒ)所熟悉的包括大(dà)牌商(shāng)學院在内的絕大(dà)多數培訓機構，都在商(shāng)業模式、市場營銷、産品開(kāi)發、人力資(zī)源管理等硬功夫上發力，很少注重領導力這種軟功夫的錘煉。道理也很簡單，領導力提升是個潛移默化的過程，衡量标準也很難量化。因此，花大(dà)力氣在”共啓願景、直面挑戰、使衆人行“等領導力課程上面，短期投資(zī)回報率很低，沒幾個人願意去(qù)幹。

更重要的是，領導力提升依靠若幹次課堂培訓根本解決不了問題，必須采取長期陪伴的發展模式，帶着大(dà)家在工(gōng)作場景中(zhōng)真槍實彈的錘煉。遺憾的是，一(yī)般培訓機構都不具備這樣的輔導能力。

問題猶在，但國内外(wài)卓越領導力企業，已經發展出來一(yī)些行之有效的方法，僅歸納最實用的“三大(dà)組合套路”供大(dà)家借鑒：

套路1：選對人、再培養。現有教育環境下(xià)培養出來的人才，大(dà)部分(fēn)無法快速提升領導力。以華爲爲例，當年本着“專而優則仕”的傳統理念，希望把大(dà)批研發骨幹發展爲領導者，結果發現其中(zhōng)的三分(fēn)之二并不合适，專家道路才是他們的最佳選擇。最簡單的判定方法就是：這個人會說話(huà)嗎(ma)？前三句話(huà)會不會就把對方給噎死。另外(wài)，他會通過搖旗呐喊來鼓舞士氣嗎(ma)？别動不動就拿獎懲制度這類硬手段來吓唬人。

或許有人會問，如果創始人自身的領導力不足，又(yòu)很難替換怎麽辦呢？最常用的解決方案就是“狼狽計劃”，選擇跟自己優勢互補的人來搭檔。比爾.蓋茨當年就是找來同學帕爾默頂上，馬化騰也找到劉熾平來配合，李彥宏我(wǒ)還真沒看明白(bái)。

套路2：領導力是煉出來的。找對人之後，“煉”就是實戰磨煉的意思。做家長的都有這樣的體(tǐ)會：教會孩子數理化相對容易，與孩子溝通則非常困難。軟功夫就像是一(yī)件手藝活，需要長期的實踐，在反複打磨、不斷犯錯中(zhōng)悟出領導的真谛，練就領導的行爲。

因此，提升個人和組織的領導力，除了閱讀名著和針對性培訓之外(wài)，最重要的就是要在實踐中(zhōng)學習。這裏，“自我(wǒ)驅動+教練陪伴”的行動學習方案已經被證明是最有效的加速方案。任務制（挑選合适的本職工(gōng)作任務）、項目制（擔任某個臨時項目領導）、代理制（分(fēn)擔某項上級領導的工(gōng)作任務）都是可選方式。自我(wǒ)驅動的含義就是個人是自願成長而不是在組織逼迫下(xià)發展。此外(wài)，培養出好的内部教練或者找到合适的外(wài)部教練也不是一(yī)件容易的事情。

套路3：将企業文化建設與領導力發展融爲一(yī)體(tǐ)。世界級企業文化大(dà)師，麻省理工(gōng)學院的埃德加·沙因教授說過：企業文化與領導力是一(yī)個硬币的兩面。道理很簡單，百年企業靠文化，但文化建設始于領導者的身體(tǐ)力行。

因此，在國内外(wài)優秀企業的實踐中(zhōng)，都會将企業的核心價值觀融入領導力模型中(zhōng)，并把認同并踐行核心價值觀作爲領導者選拔與培養的首要條件。華爲領導力模型中(zhōng)的第一(yī)條就是“關注客戶”，指向“以客戶爲中(zhōng)心”的核心價值觀。而“組織承諾”則是指向“以奮鬥者爲本”的核心價值觀。

在我(wǒ)所見的大(dà)部分(fēn)企業中(zhōng)，要麽把企業文化建設等同于開(kāi)展各種文化活動，避實就虛；要麽文化部門管文化，幹部部門管領導力，看不出二者之間的緊密關系。

總結下(xià)來，企業度過創業期之後，發展組織能力是重中(zhōng)之重，但組織能力的建設，必須基于堅強有力的領導團隊。