文/景成芳，
山東行知拓展服務有限公司資(zī)深合夥人
2019年，亞馬遜被爆用AI監控員(yuán)工(gōng)的消息引發輿論熱議。在各地的物(wù)流中(zhōng)心裏，亞馬遜構建了一(yī)個強大(dà)的AI系統，這個系統不僅能跟蹤每個人的工(gōng)作進度，甚至還能精确計算工(gōng)人消極懈怠的“摸魚”時間。一(yī)個工(gōng)人每小(xiǎo)時必須完成幾百個包裹的包裝工(gōng)作。如果員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作速度變慢(màn)，或者長時間沒有接觸包裹（上廁所、喝(hē)水等情況），該系統會将這些情況視作偷懶，算在“摸魚”時間内，系統會自動生(shēng)成警告甚至解雇指令。很多藍(lán)領工(gōng)人害怕“摸魚”時間超過限制，他們甚至不敢在工(gōng)作時間上廁所。
與這些藍(lán)領工(gōng)人相比，辦公室白(bái)領的工(gōng)作強度也很大(dà)，一(yī)個員(yuán)工(gōng)如果每周工(gōng)作低于 80 小(xiǎo)時，就會成爲同事中(zhōng)的異類和衆矢之的。即使周末，員(yuán)工(gōng)也要回公司開(kāi)會，深夜與節假日都要随時候命，甚至是在複活節和感恩節這樣的重要節日，也經常需要參加冗長的電(diàn)話(huà)會議。《紐約時報》曾報道過一(yī)位亞馬遜女性員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作狀态，由于長期加班，她的未婚夫不得已每天晚上十點鍾開(kāi)車(chē)到亞馬遜樓下(xià)，然後一(yī)遍遍給她打電(diàn)話(huà)，直到她同意回家爲止。而當他們在外(wài)度假時，她每天還要在星巴克裏忙工(gōng)作。
亞馬遜鼓勵員(yuán)工(gōng)打“小(xiǎo)報告”。它有一(yī)套“實時反饋”工(gōng)具，使員(yuán)工(gōng)可以向上司秘密批評或表揚他的同事。而這些反饋将出現在員(yuán)工(gōng)的績效評估之中(zhōng)，最終績效得分(fēn)低的員(yuán)工(gōng)将被裁掉。亞馬遜還鼓勵“保持異見和表明立場”，要求員(yuán)工(gōng)勇于攻擊同事的想法，提出無情的意見。這似乎令團隊很難出現一(yī)團和氣的情況，一(yī)旦工(gōng)作出現瑕疵與纰漏，迎接每個人的将是無情的責罵。對很多人而言，在亞馬遜，勤奮與努力遠遠不夠。正如亞馬遜的老闆貝索斯所言：“長時間工(gōng)作、勤奮工(gōng)作或者用腦子工(gōng)作都可以，但在亞馬遜卻不能三選二。”
與蘋果、谷歌等很多科技巨頭相比，亞馬遜的薪資(zī)，也隻是行業平均水平，福利卻堪稱最差：沒有免費(fèi)的午餐和大(dà)巴，咖啡出了名的難喝(hē)，上班停車(chē)費(fèi)也需要自己交，新員(yuán)工(gōng)入職時發放(fàng)的電(diàn)腦包，離(lí)職時也要原封不動的交給公司。
超高的工(gōng)作強度，毫無人性的管理制度，冷血、殘酷的文化，再加上一(yī)般的薪資(zī)水準，這無論如何看起來也不像一(yī)家我(wǒ)們想象中(zhōng)的好公司。但亞馬遜并沒有因爲招聘不到員(yuán)工(gōng)而崩盤，而是在非議中(zhōng)變得越來越強、越來越大(dà)——從 2014 年至今，亞馬遜成爲繼蘋果之後第二家市值破萬億美元的上市公司，員(yuán)工(gōng)數量僅2016-2017 年就增加了 25 萬。
表面看似矛盾的現象，卻在亞馬遜這家公司上實現了完美的對立統一(yī)。我(wǒ)們想要追問的是，亞馬遜人才管理的秘訣在哪裏？
讓員(yuán)工(gōng)倍感壓力的高标準要求背後是高績效、高成長和高回報。近乎嚴苛的高标準讓公司成爲真正以客戶爲中(zhōng)心的企業，能讓公司實時滿足消費(fèi)者不斷提升的期望，從而推動公司的業務飛輪快速旋轉，幫助公司創造了一(yī)個又(yòu)一(yī)個奇迹。在公司實現高績效和高成長的同時，亞馬遜員(yuán)工(gōng)不斷突破個人成長極限，實現了高速成長。很多亞馬遜的員(yuán)工(gōng)在接受媒體(tǐ)采訪時說，他們之所以喜歡亞馬遜，恰恰是因爲亞馬遜使他們超越了自己所認爲的極限。而亞馬遜的員(yuán)工(gōng)也因此很受行業追捧，Google 等公司都喜歡招聘前亞馬遜員(yuán)工(gōng)，因爲這些人在經過亞馬遜的鍛造後，不但個人非常優秀，而且工(gōng)作都非常努力。亞馬遜的薪資(zī)福利，在行業内确實并不高，但不爲人所知(zhī)的是，每一(yī)位員(yuán)工(gōng)隻要工(gōng)作兩年以上都有拿到期權的機會。能留下(xià)來的員(yuán)工(gōng)，大(dà)多工(gōng)作能力強，抗壓能力好，自身也能獲得豐厚的物(wù)質回報。
冷血、殘酷的文化的背後是員(yuán)工(gōng)的高認同。那些旁觀者看到的冷血、殘酷的企業文化，在亞馬遜内部看來，不過是員(yuán)工(gōng)踐行公司内部價值觀準則（14條領導力原則）的實際行動而已。這些準則，被貝索斯用來對抗侵蝕企業的力量——官僚主義、肆意揮霍、缺乏嚴謹，是他确保整個亞馬遜公司健康運行以及持續取得成功的重要法寶。雖然亞馬遜的冷血文化備受争議，但這種冷血文化頗具力量。在很多亞馬遜的員(yuán)工(gōng)看來，他們的同事都極爲敏銳和負責，彼此之間相互信賴，而且沒有繁文缛節、辦公室政治，他們也真心擁護這家公司。對很多想做事的人來說，亞馬遜獨特的企業文化，都能讓其有機會做大(dà)事。比如 2013 年開(kāi)始的由無人機送貨的項目，就是由一(yī)個名爲丹尼爾·布赫穆勒的初級工(gōng)程師和别人一(yī)起發明出來的。
毫無人性的管理制度的背後是公平合理、讓貢獻決定回報的分(fēn)配制度。亞馬遜數據管理員(yuán)工(gōng)的績效表現，表面上顯得冰冷而無情。但同時，數據能顯示工(gōng)作場所的透明度和準确度，可以準确指出誰在真正做貢獻，誰在偷懶耍滑。數據可以帶來更多的公平與效率，而這會讓真正積極努力的員(yuán)工(gōng)凸顯出來，從而得到更多的回報和肯定。
不幸的家庭各有各的不幸，但幸福的家庭都是相同的。深入分(fēn)析華爲、阿裏巴巴、谷歌、騰訊等優秀企業在人才管理方面的成功經驗，我(wǒ)們發現都有一(yī)套和亞馬遜類似的人才管理機制（人才管理飛輪）。我(wǒ)們可将之歸納爲：“五H”人才管理機制，即高标準、高認同、高成長、高績效、高回報。這五個要素的邏輯關系本質上就是人才創造價值的價值鏈。“高标準”和“高認同”回答的是人才如何創造價值的問題；“高成長”和“高績效”回答的是人才創造價值如何評價的問題；而“高回報”回答的是人才創造價值之後如何分(fēn)配的問題。當這五個要素均好、且協調一(yī)緻的時候，人才管理的價值鏈條就形成了閉環管理和良性循環，人才管理飛輪就會快速轉動起來。
