演講 | 吳建國
8月19日晚，吳建國帶來了“華爲，成長爲世界級的底層邏輯”的主題分(fēn)享。今晚，吳建國爲我(wǒ)們帶來——華爲，在“炮火(huǒ)”中(zhōng)奮勇前行。
很多朋友都問過吳建國，在川普如此瘋狂的絞殺之下(xià)，華爲會死掉嗎(ma)？他毫不猶豫地給出答案——不會。就像任正非說的，哪怕隻有一(yī)口氣，華爲也能繼續前進。
爲什麽華爲有如此強大(dà)的能力和勇氣？
本場直播的目的，便是解答這一(yī)問題。吳建國通過分(fēn)析以下(xià)三個小(xiǎo)主題，帶領我(wǒ)們找到答案。打不死的華爲，究竟靠什麽？
華爲強大(dà)的組織基因是什麽？
華爲如何實現人力資(zī)本的高效增值？
打不死的華爲，究竟靠什麽？
戰略×組織能力＝企業成功。這個公式意味着，企業成功有兩個決定性因素，首先是戰略要對頭，其次是執行要到位。觀察下(xià)來，90%以上企業失敗，不是戰略不OK，而是執行不到位，而執行到位靠的就是組織能力。
什麽是組織能力
5月31日，馬雲在每年一(yī)度的湖畔大(dà)學授課現場，把組織能力簡單歸結爲三樣——企業文化、人才管理和組織運作。
我(wǒ)們都知(zhī)道，猶太民族的生(shēng)命力極其頑強，曆史上曾經多次臨大(dà)難而不死。TA所依靠的就是這三樣東西。猶太民族擁有曆史深遠、根基牢固的宗教信仰，由此形成了強大(dà)的民族文化；猶太民族人才輩出，愛因斯坦、弗洛伊德、馬克思等都舉世聞名；猶太民族還有一(yī)個特點，就是組織合力超強，在美國華爾街，猶太人是最強大(dà)的金融群體(tǐ)。也就是說，一(yī)個民族的生(shēng)生(shēng)不息，需要強大(dà)組織能力的保障。
我(wǒ)們也可以用同樣的标準來看華爲。
華爲人有一(yī)個與衆不同的特點——巨大(dà)成就面前不驕傲，巨大(dà)打擊之下(xià)不氣餒。今年的狀況對華爲人而言并不突然，因爲他們早已經曆了若幹次的預演。
華爲的人才管理水平世界一(yī)流，組織運作體(tǐ)系也能高效叠代。國内的企業很容易出現一(yī)個問題：就是三個和尚沒水喝(hē)。華爲有19.4萬人，依舊(jiù)能做到“力出一(yī)孔、利出一(yī)孔”，用任正非的話(huà)說就是，他用一(yī)桶“漿糊”粘合了衆人的才智，成就了華爲的事業。
企業如何打造組織能力
企業組織能力的根基是企業文化和組織領導力。很多人認爲企業的發動機是老闆，實際上，度過創業期之後，優秀的企業要把老闆文化發展爲組織文化，把老闆的領導力發展爲組織領導力，領導力與企業文化就像一(yī)枚硬币的兩面，二者相輔相成。通常所說的老闆有問題，無非就這兩個主要方面，一(yī)是文化，二是領導力。
華爲的組織能力爲什麽這麽強大(dà)呢？因爲它從1998年開(kāi)始建設，曆經了22年的持續發展，任正非的組織能力建設三段論是：系統思考、重點突破、持續叠代。
系統思考：我(wǒ)在上一(yī)場直播中(zhōng)說過，組織能力有一(yī)個“1+3”的模型。除了組織發動機（文化與領導力）之外(wài)，同時還要關注業務流程、組織機制和人才管理；
重點突破：企業每個階段都有組織能力建設的階段性重點，不能眉毛胡子一(yī)把抓；
持續叠代：意味着先聚焦重點，實現快速突破，再持續補強其他方面。
根據我(wǒ)的觀察，中(zhōng)國企業想系統地構建組織能力，一(yī)般需要3-5年，千萬不要指望一(yī)年就做好，但每年都要有不同重點。也不要頭痛醫頭腳痛醫腳，而是要從1+3這四個維度上面，去(qù)系統性的思考組織能力的升級問題。
任正非說過：“進攻是最好的防禦”。他說的進攻不是進攻别人，而是進攻自己，自己持續打造強有力的組織能力，由此帶來更大(dà)的競争優勢。
華爲強大(dà)的組織基因是什麽？
一(yī)家企業的基因是由使命、願景和核心價值觀三部分(fēn)組成的，限于時間，我(wǒ)今晚着重講解核心價值觀。
華爲的核心價值觀是：以客戶爲中(zhōng)心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥，堅持自我(wǒ)批判。
1.什麽是“以客戶爲中(zhōng)心”
到底什麽才叫“以客戶爲中(zhōng)心”。華爲的輪值董事長徐直軍曾說：“我(wǒ)們的業務流程必須融入到客戶的業務流程”，這句話(huà)是什麽意思呢？
英國電(diàn)信認爲目前華爲才是唯一(yī)真正的5G供應商(shāng)，并且鼓勵其他供應商(shāng)向華爲看齊。英國電(diàn)信之所以能如此擁護華爲，是因爲華爲不光提供了網絡産品和解決方案，還幫它做了5年的網絡規劃，甚至還幫忙做供應鏈的改革。
不僅如此，華爲在杭州新建了面向全球客戶的培訓中(zhōng)心，擁有7大(dà)産品線實驗室，每天都可以同時容納2000人參加培訓。覆蓋華爲5G、大(dà)數據、雲、物(wù)聯網、AI等前沿新技術，作爲面向客戶的重要窗口，爲全球170多個國家的高端人才提供各類業務和管理培訓。華爲在和客戶簽約的時候，通常會贈送或者低價提供培訓服務，讓客戶不僅認同華爲的産品和服務，也認同了華爲的文化和管理。
和“以客戶爲中(zhōng)心”反向的是什麽呢？就是以領導者爲中(zhōng)心。用任正非的話(huà)來說：你們走着走着，就不是眼睛盯着客戶了，而是眼睛盯着領導，屁股對着客戶。很多領導還特别吃這套，由此導緻溜須拍馬成風，烏煙瘴氣蔓延。
除了以領導者爲中(zhōng)心，以短期利益爲中(zhōng)心也很典型。有一(yī)家企業跟客戶簽訂好合同，發現原材料漲價後，就用一(yī)種便宜的材料來替代，結果被客戶拉進黑名單，這便是以短期利益爲中(zhōng)心的後果。
2. 什麽是“以奮鬥者爲本”
什麽叫“以奮鬥者爲本”呢？很簡單，既然說要以客戶爲中(zhōng)心了，那麽一(yī)定要服務好客戶才行。而隻有成爲奮鬥者，才能做到以客戶爲中(zhōng)心。
華爲從來沒有講以人爲本，“以奮鬥者爲本”強調以“能爲客戶創造高價值的人”爲本。華爲所有的人力資(zī)源政策都是圍繞奮鬥者來制定的，無論是工(gōng)資(zī)、獎金、TUP還是虛拟股權，都是圍繞“價值貢獻”，在華爲，隻有做出了卓越貢獻才能收獲高額回報。
3. 什麽是“長期艱苦奮鬥”
艱苦奮鬥不難，長期艱苦奮鬥才難，這裏的關鍵詞是長期。經過不斷的奮鬥，華爲已經進入到大(dà)牛階段，員(yuán)工(gōng)待遇越來越好，很多人就開(kāi)始懈怠，隻考慮如何享受了。
因此，任正非認爲華爲遭受打擊是好事，美國的鞭子抽醒了華爲，打掉了華爲人的自滿和優越感。
其實這才符合人性。奮鬥一(yī)時不難，幾十年、上百年保持艱苦奮鬥精神，才能成就一(yī)家偉大(dà)的企業。
4. 什麽是“堅持自我(wǒ)批判”
任正非要做的，就是把他自己的自我(wǒ)批判能力變成組織的自我(wǒ)批判能力，高管團隊、中(zhōng)層團隊、基層員(yuán)工(gōng)都要建立自我(wǒ)批判能力，這樣才能避免走歪，不偏離(lí)以客戶爲中(zhōng)心、以奮鬥者爲本、長期艱苦奮鬥。堅持自我(wǒ)批判是以上三條核心價值觀的矯正器，确保華爲能夠長期活下(xià)去(qù)。
華爲核心價值觀踐行的三闆斧
爲什麽絕大(dà)部分(fēn)企業都無法踐行核心價值觀呢？因爲大(dà)部分(fēn)企業的文化要麽挂在牆上，要麽寫在書(shū)裏，很少能落實到行動上。企業文化的培訓和宣傳不是最重要的，想要踐行企業的核心價值觀，得靠以下(xià)三闆利斧。
第一(yī)闆斧：知(zhī)行合一(yī)，領導的行爲決定員(yuán)工(gōng)的行爲
隻有團隊的領導做到真正的知(zhī)行合一(yī)，文化才能傳遞到整個組織。管理者要扪心自問：你自己的行爲做到了嗎(ma)？你在内部傳播了嗎(ma)，向客戶和社會傳播了嗎(ma)？發現正向或負向行爲的時候，你采取行動來鼓勵或制止了嗎(ma)？這三點都做到了，才叫知(zhī)行合一(yī)。
第二闆斧：道術合一(yī)，價值觀與考核激勵制度一(yī)緻
有些公司強調團隊協作，但它的考核和激勵全都是個人傭金制；有些公司說要追求長期主義，打開(kāi)KPI一(yī)看，全都是短期财務指标；有些公司說要追求極緻的用戶體(tǐ)驗，但從來沒有直接或間接邀請用戶參與評價。這樣做，文化隻能是空談。
傑克·韋爾奇說過，隻要看一(yī)看一(yī)家公司的考核激勵制度，就知(zhī)道這家公司是什麽文化了。任正非也說，“不讓雷鋒吃虧”是前半句話(huà)，後半句其實更重要，“隻有當雷鋒發現自己不會吃虧的時候，他才會去(qù)當雷鋒”，世界上并沒有活雷鋒。
做到“道術合一(yī)”，需要把握三個要點：
文化認同與幹部的職業發展緊密結合
與核心價值觀一(yī)緻的考核評價體(tǐ)系
考核結果與物(wù)質、精神激勵手段挂鈎
以上三點如果能做到，文化踐行就有了基礎。華爲的幹部選拔原則是“德才兼備，以德爲先”，這個德不是一(yī)般意義上的“品德”，而是踐行核心價值觀的具體(tǐ)行爲表現。
另外(wài)，華爲很厲害的一(yī)點是，它要求不間斷地做文化和制度的一(yī)緻性審核。華爲不斷地變革激勵制度，就是因爲發現考核激勵制度和文化、價值觀會出現不一(yī)緻，比如企業文化是以奮鬥者爲本，而過去(qù)的股權激勵制度讓企業變成了養老院，這時候就必須對制度進行調整。
第三闆斧：虛實合一(yī)，讓價值觀成爲日常工(gōng)作的行爲指南(nán)
虛實合一(yī)可以有二個要點：一(yī)是文化建設的“場景故事化”；二是文化建設的“工(gōng)作行爲化”。
場景故事化，就是把公司裏踐行企業文化或者違背企業文化的一(yī)些鮮活事例寫成故事。
華爲有員(yuán)工(gōng)寫過一(yī)篇《一(yī)人一(yī)廚一(yī)狗》的故事，講的是印度洋科摩羅小(xiǎo)島，幾乎與世隔絕，一(yī)天隻有一(yī)兩個小(xiǎo)時能用電(diàn)，當時華爲隻有一(yī)個員(yuán)工(gōng)在島上，有一(yī)條狗陪他。爲了改善後勤生(shēng)活，又(yòu)加了一(yī)名廚師。再後來他養了兩條小(xiǎo)狗，分(fēn)别叫“收入”和“回款”，提醒他時刻不忘營銷工(gōng)作的兩大(dà)目标。故事生(shēng)動感人，充分(fēn)體(tǐ)現了華爲人以客戶爲中(zhōng)心、長期艱苦奮鬥的精神。
工(gōng)作行爲化，就是所有的日常工(gōng)作，都是企業文化行爲體(tǐ)現的場所。
華爲“以客戶爲中(zhōng)心”爲什麽踐行得好？一(yī)個原因就是，華爲部門内部開(kāi)會的時候，會圍繞主題展開(kāi)“客戶三問”：第一(yī)，客戶的需求是什麽，包括内部和外(wài)部的需求；第二，我(wǒ)們的解決方案是什麽；第三，解決方案落地的2-3個關鍵舉措是什麽？如果開(kāi)會時經常讨論這些， 10次20次之後，員(yuán)工(gōng)就知(zhī)道了“以客戶爲中(zhōng)心”不是在某些事情上做到，而是工(gōng)作的全部。
隻有做到知(zhī)行合一(yī)、道術合一(yī)、虛實合一(yī)，企業文化的踐行才能到位。
華爲如何實現人力資(zī)本的高效增值？
最後，我(wǒ)們來到直播分(fēn)享的第三個小(xiǎo)主題：華爲如何實現人力資(zī)本的高效增值？有三個大(dà)招，一(yī)是選人要準，二是成長要快，三是人效要高。
我(wǒ)在《華爲團隊工(gōng)作法》這本書(shū)中(zhōng)和《華爲組織管理精要》這門課程中(zhōng)都提到，人力資(zī)本提升有三個重要的指标，第一(yī)個就是人崗匹配度，國内平均水準是30%，想要達到50%以上很難；第二個是人才成長速度，能不能提升一(yī)倍至兩倍；第三個是人效是否處于行業領先水平。
想要達成第一(yī)個指标，有三個關鍵點：狂找人，嚴篩選，狂淘沙。當你初選對頭了，試用期篩選也過關了，你還得在工(gōng)作中(zhōng)不斷地磨練，不斷地優勝劣汰，形成活水機制。
說完了選人要準，接着說第二個大(dà)招成長要快。在這一(yī)點上，華爲和國内企業最大(dà)的區别在于，其他企業還繼續停留在商(shāng)學院的教學方式，也就是用理論加案例——講很多阿裏、華爲、哈佛的案例，結合現代管理理論，聽(tīng)起來都很好，但員(yuán)工(gōng)就是不會用。因爲教的東西和員(yuán)工(gōng)自己的工(gōng)作沒啥關系。
華爲的教育方法不一(yī)樣，我(wǒ)們稱之爲“全真教”。什麽意思呢？就是你學的東西，正是你在戰場上要用的，你的學習能夠快速轉化成你在戰場上的能力，幫你打勝仗。
全真教由教什麽、誰來教、驗證&改進三部分(fēn)組成。
教什麽的核心是把實際的戰鬥場景搬進教室，你在戰鬥中(zhōng)怎麽打仗的，遇到什麽問題，華爲都給搬進課堂，占到70%，理論和其他案例的教學占比不超過30%。
實戰課程都是打過勝仗的将軍來教，除了在上課的時候教，在工(gōng)作中(zhōng)，領導和專家還是你的貼身教練。其次，華爲還會用實戰成績來檢驗，關注你在工(gōng)作用得好與壞，而不是看考試成績，這才是檢驗學習效果的唯一(yī)标準。
任正非曾對我(wǒ)說：“我(wǒ)們一(yī)定要把華爲大(dà)學辦得不像大(dà)學”。企業大(dà)學不是義務教育，而是實戰操練。
第三個大(dà)招是人效要高。華爲有句話(huà)叫“五個人的活四個人幹，發五個人的錢。”
爲什麽年度人效提升是20%？因爲中(zhōng)國企業年度的平均人效提升大(dà)約在10%，華爲把這個指标翻了一(yī)倍，是努力可以做到的。
那爲什麽還發了五個人的錢？大(dà)家要記住一(yī)個關鍵公式：企業對員(yuán)工(gōng)的總投入，也就是企業花在員(yuán)工(gōng)身上的所有錢，大(dà)約是員(yuán)工(gōng)總收入的兩倍。
所以，如果企業真的能像華爲一(yī)樣做到五個人的活四個人幹，發五個人的錢的話(huà)，就會帶來一(yī)個巨大(dà)的好處，當員(yuán)工(gōng)因此多拿一(yī)塊錢的時候，企業也可以多拿一(yī)塊錢，形成雙赢的局面。
任正非有句話(huà)：“我(wǒ)們要堅決實行‘減人、增效、漲工(gōng)資(zī)’的政策，人員(yuán)的增長要低于産值與利潤的增長。”也就是說，你的人員(yuán)不是不增加，但增長速度一(yī)定要低于銷售額和利潤的增長速度。
最後，還是用任正非的一(yī)句話(huà)來總結：“死亡是一(yī)個哲學命題，而活下(xià)去(qù)是一(yī)個現實命題。”前半句話(huà)的意思就是，所有企業終将死亡，這個問題不需要讨論。但我(wǒ)們的目标就是要盡可能長期的活下(xià)去(qù)，他希望華爲能夠活600年。
吳建國老師爲我(wǒ)們帶來的第二場直播到此結束，期待他的第三場直播——“熵減，華爲組織活力之源”。
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