演講 | 吳建國

8月21日晚9點，吳建國的最後一(yī)場直播“熵減，華爲組織活力之源”落下(xià)帷幕，爲連續三天的直播畫上了圓滿的句号。當晚的精彩演講，分(fēn)享如下(xià)。

熵減，華爲組織活力之源

我(wǒ)們知(zhī)道，每家企業都會經曆創業、成長、成熟和衰退，在企業的發展過程中(zhōng)，熵增是必然的趨勢，管理者要做的就是減少熵增，增加企業的生(shēng)命力。

在任正非看來，企業的管理行爲都是爲了防止組織生(shēng)命力的衰減，抵擋組織從有序走向混亂無序，直到死亡。

華爲創立33年，依然充滿活力，任正非是如何保持華爲生(shēng)命力的呢？

爲了回答這個問題，我(wǒ)們今晚的内容将聚焦以下(xià)三個小(xiǎo)主題：任正非論組織管理華爲長期保持組織活力的秘訣是什麽？華爲之道，你爲什麽學不會？

1任正非論組織管理

任正非組織管理三大(dà)定律之一(yī)：無爲而治

無爲而治，也就是無爲而無不爲。

這是什麽意思呢？用任正非的話(huà)來說，就是：華爲第一(yī)次創業的特點，是靠企業家行爲，抓住機會，不顧手中(zhōng)的資(zī)源奮力牽引，憑着創業者的艱苦奮鬥、遠見卓識、超人的膽略，使公司從小(xiǎo)發展到初具規模。

随着企業規模變大(dà)，個人牽引就不靈了，人治的弊端都非常明顯。任正非發現：華爲很小(xiǎo)的時候，隻要我(wǒ)的價值觀沒有問題就行了。無論是分(fēn)配工(gōng)作、考核評價還是激勵，都不會有大(dà)的差池。但是當員(yuán)工(gōng)數超過300以後，很多人我(wǒ)就不認識了，也不知(zhī)道他們在做什麽，因此也就沒法判斷了。

你可能會覺得，一(yī)個人判斷不了，那多找幾個人來判斷就好了，大(dà)家一(yī)起做重大(dà)決策。這看起來是個方法，實際上帶來的問題也很多，因爲每個人的價值觀和選擇标準都不一(yī)樣，每個人都會拿自己的一(yī)套去(qù)衡量，看起來大(dà)家是一(yī)家公司的，實際上會陷入諸侯割據、各自爲戰的狀況，這就是人治的弊端。

爲了解決這一(yī)問題，任正非決定采用去(qù)人格化的管理，制定一(yī)套規則來代替人治。

從1998年開(kāi)始，華爲耗資(zī)數十億，在IBM的幫助下(xià)實施系統性的組織變革。

當初任正非的做法也引起了管理層的質疑，認爲引進西方流程化管理的實用性不強，然而任正非力排衆議，提出了“先僵化、後優化、再固化”的原則，強力推動變革。讓華爲從業務決策到組織管理，都逐步走出了人治，成爲了一(yī)家依靠規則治理的企業。

現在的華爲，已經形成了一(yī)套能“自我(wǒ)優化的組織系統”，再持續的進化。這就是組織管理的第一(yī)個定律——無爲而治。

任正非組織管理三大(dà)定律之二：戰略執行靠組織

任正非說過：“戰略決定之後，流程型的組織和專業化的人才團隊，是戰略達成的兩個關鍵因素。”

爲什麽是這兩個要素呢？理由很簡單，首先，事是靠德才兼備的人來做的，人還不能各自爲戰，必須要形成組織的合力。

專業化的人才團隊要具備兩大(dà)要點，第一(yī)是人員(yuán)的能力要跟業務匹配，你開(kāi)發某樣産品，需要産品經理、架構師、研發人員(yuán)，這就叫能力匹配；第二是動力匹配，你要有一(yī)套評價激勵機制，讓人們長期保持激情和動力。在VUCA時代，還應該再加一(yī)項潛力，高潛的人更容易适應變化，快速學習和掌握新知(zhī)識。

任正非組織管理三大(dà)定律之三：組織必須長期充滿活力

任正非曾提出公司長期發展的基本邏輯：戰略隻能大(dà)緻正确，但組織必須長期充滿活力。在這個時代，沒人是先知(zhī)，方向的實時正确是不可能的，隻能邊幹邊調整，大(dà)緻正确就行了。但是，組織爲什麽必須長期保持活力？

2011年，任正非把熱力學上的一(yī)個概念“熵增定律”引入了企業管理領域。熵是指無序混亂的程度，熵增定律是指一(yī)個孤立系統的熵一(yī)定會随時間而增大(dà)，從井然有序走向混亂無序，最終死亡。

這是自然科學範疇的一(yī)條定律，但任正非說：“自然科學與社會科學有類似的規律，企業發展的自然法則也是熵由低到高，逐步走向混亂，并失去(qù)發展動力的過程。因此，死亡是一(yī)個哲學命題，而活下(xià)去(qù)則是一(yī)個現實命題，并且，活下(xià)去(qù)也是華爲的最高綱領。”

2華爲長期保持組織活力的秘訣是什麽？

華爲想實現活600年的目标，就必須保持組織活力，抵抗組織熵增，爲此，華爲做出了三大(dà)舉措。

華爲抵抗熵增的關鍵舉措之一(yī)：激活個體(tǐ)

企業和人體(tǐ)一(yī)樣，也需要遵循新陳代謝的規律，也就是要确保人才的流動性，否則就無法益壽延年。

這裏，有三個關乎企業基業長青的人才流動性指數：

首先，是“能上能下(xià)”，上去(qù)的可以下(xià)來，下(xià)來的還可以再上去(qù)。

在華爲，三上三下(xià)，甚至七上八下(xià)的情況都很多，它讓大(dà)家意識到當幹部不是一(yī)種權利，而是一(yī)種責任，如果你能履責，那就可以被授權繼續幹；一(yī)旦你不能勝任了，你就得下(xià)來了，等發展好了還可以上去(qù)，這樣就形成了一(yī)個活水機制。

其次，是“能進能出”。往細裏講，這裏有兩類人才的循環賦能和四大(dà)退出機制。

第一(yī)類人能做老一(yī)套的事情，隻要你能賦予他新的能量，他就可以承擔新的工(gōng)作；

第二類人是高潛人才，他們可能很年輕，但學習能力和成長性很強，賦能以後成長更快。對這兩類人才，可以采取循環賦能模式，讓他們快速進入預備隊學習新事物(wù)，迎接新挑戰。

四大(dà)退出機制之一(yī)是輔業分(fēn)流，把不适合繼續幹主業的人轉到輔業上去(qù)，企業沒有輔業可以制造出輔業；之二是角色變化，從執行層退出到非執行層，比如進入董事會或顧問委員(yuán)會；三是制定提前退休計劃；四是内部創業，離(lí)開(kāi)公司之後，轉變成生(shēng)态鏈上的合作夥伴。

除了建立兩類人才的循環賦能和四大(dà)退出機制，再特别強調一(yī)點——打造開(kāi)放(fàng)的人才生(shēng)态鏈。以奮鬥者爲本，人才結構必須開(kāi)放(fàng)。

企業的人才大(dà)緻可以分(fēn)爲三類。一(yī)是簽訂合同的員(yuán)工(gōng)，二是外(wài)部合作夥伴。華爲的5G之所以發展得好，一(yī)個重要原因就是和土耳其一(yī)位教授的長期合作。三是構建人脈網，任正非曾說用一(yī)杯咖啡吸收全宇宙的能量，他的意思是希望華爲人都能出去(qù)和最有價值的人定向交友，汲取他們的能量。

華爲抵抗熵增的關鍵舉措之二：内生(shēng)動力

大(dà)家說“90後、00後這批後浪的主要特點是什麽？”，答案很簡單，他們具有強烈的自我(wǒ)價值感，希望能夠體(tǐ)現出自己存在的價值。這和追求集體(tǐ)價值感的60後、70後很不一(yī)樣。

爲此，你需要找到針對“新生(shēng)代”的驅動手段。首先，你要讓他們參與決策，哪怕無法真的做出決策，至少要加入讨論。其次，你可以讓他們參與共創，大(dà)家在一(yī)起讨論一(yī)些事、解決一(yī)些問題，這個過程會讓他們感到自己的聲音被聽(tīng)見了，自己的觀點被認可了，自己能爲組織貢獻一(yī)份力量。需要注意的是，要做到這兩點的前提是組織的溝通得足夠透明，能包容不同的意見，這樣他們才能自發性地去(qù)做事，形成内生(shēng)動力。

在這裏，分(fēn)享兩個成就認可案例，其一(yī)是“認可是一(yī)門領導藝術”，其二是“将面子換成尊嚴”。

李一(yī)男在萬門機成功了以後，寫了一(yī)篇文章《新機器的靈魂》。文末他說，我(wǒ)們的項目成功已經過去(qù)了兩年，然而很多人要麽調到了其他部門，要麽已經離(lí)開(kāi)了公司。但是，每當我(wǒ)們聚在一(yī)起的時候，還是會爲曾做過的事情感到自豪和驕傲，因爲這是我(wǒ)們人生(shēng)的作品。

不論職位高還是低，每個人的工(gōng)作都是自己的作品，作爲管理層，你要認可員(yuán)工(gōng)的作品，讓他們感受到這份工(gōng)作的意義，這是非常重要的領導藝術。

那麽，什麽是把面子換成尊嚴呢？

你很清楚，我(wǒ)們中(zhōng)國人太講面子了，因此阻礙了進步。任正非把面子換成了尊嚴。什麽叫尊嚴？我(wǒ)們必須勝利，成爲世界級的企業，必須爲人類做更大(dà)的貢獻，這是我(wǒ)們的尊嚴。

任正非說：“面子是無能者的盾牌”。在尊嚴面前，有什麽問題就指出，幫助改進；有什麽矛盾沖突，也要直面探讨。

華爲抵抗熵增的關鍵舉措之三：激活組織

未來的組織會不可避免地走向平台化，形态是前方小(xiǎo)團隊，後方大(dà)平台。也就是說，前方形成了一(yī)個面向客戶的管理閉環，是由負責營銷、産品解決方案和交付的團隊組成的，後方的市場、産品、技術、财務、人力資(zī)源等團隊全力支持前方。

任正非曾說：“我(wǒ)們未來的戰争，是班長的戰争。”

所謂“班長的戰争”不是班長一(yī)個人的戰争，而是一(yī)種靈活、輕便和高效的組織運作。核心是在系統“火(huǒ)力”支持下(xià)的分(fēn)布式決策模式，讓一(yī)線來呼喚炮火(huǒ)。分(fēn)布式決策是通過授權和指導，由處在市場神經末梢的前線指揮官充分(fēn)發揮主動性和創造力，用最有效的方式“打赢一(yī)場現代戰争”。

随着華爲組織變革的深入，班長将有更多的作戰能動性和更廣的作戰半徑，以及更高效的炮火(huǒ)支援。

3

華爲之道，你爲什麽學不會？

經過多年的經驗總結，我(wǒ)發現，很多企業學華爲的時候基本上都掉進了三個大(dà)坑，很多人到現在還沒撈出來。

第一(yī)個坑叫一(yī)招緻勝。經常有人在問：“華爲爲什麽這麽成功？最關鍵的是什麽？”他們有一(yī)套簡單歸因的邏輯：隻要做好最關鍵的一(yī)點，就能夠成功。

事實完全不是這樣，以華爲的IPD爲例，你不能光學IPD，業務流程至少有三段，IPD是中(zhōng)段，也就是産品研發，前面有市場管理，後面還有個供應鏈管理，你隻學個中(zhōng)段，前不着村(cūn)後不着店(diàn)，你覺得能行嗎(ma)？當然，光有業務流程也還不行，前面課程已經講過1+3的系統。

第二個坑叫模式拷貝，複制華爲的全套體(tǐ)系。爲什麽這也是個坑呢？因爲任何系統都在不斷地演進，每個時間段上都有不同的組織架構，每個發展階段上都有不同的業務特征和環境特征，你壓根兒就沒法複制。另外(wài)，你不是任正非，更沒法複制華爲的文化。

最後一(yī)個坑是言勝于行。聽(tīng)課的時候很激動，接下(xià)來沒行動。

那麽，怎樣才是向華爲學習的正确姿勢呢？有三大(dà)要領。

第一(yī)個是系統思考，這是理解華爲的前提。你要學華爲的組織管理，就得把一(yī)軟二硬都理解到位。一(yī)軟就是文化系統，二硬就是人才管理系統和組織運作系統。

第二個是道術合一(yī)，這是學好華爲的根本。在之前的直播中(zhōng)就說過，道術合一(yī)的關鍵是考核激勵制度與核心價值觀保持動态一(yī)緻，如果你真心把客戶體(tǐ)驗放(fàng)在第一(yī)位，就要把相關的評價和激勵規則與之挂鈎，确保它能落地。

第三個是學以緻用，它是取得實效的關鍵。也就是說，學華爲不是目的，成爲更好的自己才是。因此，學華爲也好，學阿裏也罷，都需要融入自己的長遠目标和發展模式，并以自己的成長效果來檢驗。

本次直播到此結束了，錯過了前兩場直播的小(xiǎo)夥伴，查閱以下(xià)直播推文，即可全面理解重點。