文/吳建國，

山東行知拓展服務有限公司首席顧問

地球人都知(zhī)道，中(zhōng)國人幹活夠玩命。996很一(yī)般，30年前，華爲就已經“床墊文化”了。一(yī)忙起來，任老闆就和大(dà)夥一(yī)起在工(gōng)位旁席地而睡。

增加工(gōng)作時間，可以加快發展速度，赢得市場先機。不僅聽(tīng)上去(qù)有道理，數據也很給力。假如一(yī)個人單位時間的産出不變，那麽增加50%的時間投入，就可以帶來1.5倍的産出。如果增加的産出僅僅是“搬磚量”的話(huà)，意義還不算大(dà)，關鍵是提高了創造性勞動的效率。别人的新産品半年才呱呱墜地，你的傑作4個月就能出生(shēng)，競争力的差别可就大(dà)了。

但是你也得承認，這一(yī)招基本上用到頭了。生(shēng)命體(tǐ)不是永動機，精力透支的後果就是有效工(gōng)作年限的縮短。35歲現象已經普遍，接下(xià)來還會有30歲、25歲現象嗎(ma)？

既然“勞動時間換生(shēng)産效率”的慣用套路無法加碼，企業就必須探索新的效率增長模式。

最容易想到的就是機器替代人工(gōng)。可以預見，大(dà)量簡單重複勞動都會被機器所替代。未來20年，勞動生(shēng)産率會加速度提高，因爲人工(gōng)智能讓“搬磚人”快速減少。

但是，商(shāng)業組織的效率競賽永無止境，既包括所謂生(shēng)産運營效率的競賽，更包括創新效率的比拼。生(shēng)活消費(fèi)領域的模式創新一(yī)波接一(yī)波，智能汽車(chē)的加入，讓這場賽事變得更加刺激。接下(xià)來，材料科技、生(shēng)物(wù)科技、環境科技等“前沿”都會接踵而至。

長期競賽所導緻的必然結果就是，企業對人才的要求，不是在降低而是在提高，隻是人才标準和人才結構正在不斷刷新而已。像華爲、BAT、小(xiǎo)米，都在加大(dà)對算法人才、硬件人才、業務專家等高端人才的“掠奪”。中(zhōng)芯國際個别高管的離(lí)職，竟觸動了整個社會的神經。

如果一(yī)家企業想在自己選擇的賽道上長期發展下(xià)去(qù)，都必須回答“人才刷新”這道難題。而加速提升人才密度，就是中(zhōng)外(wài)卓越企業給出的根本解。

人才密度有二個定義，一(yī)個就是優秀人才（含極優人才）占全部人才的比例，另外(wài)一(yī)個就是基本匹配崗位（含完全匹配）的人才占全部人才的比例。

像華爲、奈飛這些人崗匹配度超過80%的企業，大(dà)體(tǐ)适用于第一(yī)個公式。華爲現在的策略就是網羅相關領域天下(xià)最頂級的人才。而對于匹配度隻有30%的絕大(dà)多數企業而言，第二個公式會更加務實。也就是說，你必須先把基本勝任現有崗位的人才比例提升上去(qù)。之後，再用“定向爆破”的方式，快速拉高拔尖人才的比例。不然的話(huà)，個别大(dà)牛的價值創造能力，會被大(dà)量“豬隊友”的“劃水力”給抵消殆盡。梅西進國足，大(dà)概率的結果也是“沒戲“。

你或許會說，吳老師，大(dà)道理我(wǒ)們都懂，但就是做不到。我(wǒ)說大(dà)道理你也未必都懂，或許隻知(zhī)道皮毛，并不清楚深層的原理。

首先，人才密度低，本質上講還是人才機制有問題。即便你像任正非、雷軍那樣耗費(fèi)巨大(dà)精力關注人才，人家也未必願意來你們公司；即便被你“連蒙帶騙”給忽悠進來了，也未必能待得久；即便有一(yī)部分(fēn)人牛人勉強待得住，也會有“天生(shēng)我(wǒ)才沒有用”的無力感。

就像你所看到的，但凡涉及到人才機制的建設，就變得極其困難，需要下(xià)長期的苦功夫。華爲從1995年開(kāi)始，用了20多年的時間才走到了今天。

回顧華爲人才機制的建設曆程，大(dà)緻可以分(fēn)爲三步。第一(yī)步，1995-1998年，花三年時間統一(yī)了核心價值觀，也就是讓大(dà)家成爲朝着一(yī)個方向走的同路人。第二步，1998-2003年，引入數家國際咨詢公司，建立了系統化的人才機制1.0，從人才識别、人才使用、人才成長、人才動力、退出機制等方面，形成了人才生(shēng)命周期的閉環管理。夯實系統性基礎之後的第三步，就是讓這個系統活起來，具備“随需而變”的自主學習&自我(wǒ)進化能力（人才機制2.0）。

時過境遷，面對今天的巨變時代，你完全沒必要沿用華爲20多年前的搭建模式，可以三步并二步甚至并一(yī)步，實現人才機制的快速進化。但非常遺憾的是，大(dà)多數中(zhōng)國企業，依然沒有建立對人才管理的系統化認知(zhī)，也就無法判斷基于自身的發展階段和業務特點，究竟該如何選擇人才機制的系統架構和建設的優先級，“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的亂象叢生(shēng)。順便多說一(yī)句，技術可以幫你加速進程，但卻無法替代你的思維升級。

歸納起來，要想實現人才機制的快速進化，你需要實現三個層次的認知(zhī)升級。

認知(zhī)升級1.0

人才機制建設，需要把握“系統思考、重點突破、持續叠代”的12字方針原則。這是任正非當年總結出來的，多年實踐下(xià)來，對于中(zhōng)國企業的變革管理具有普适性。

既然人才機制不能一(yī)蹴而就，那就需要基于企業文化和戰略規劃，把人才機制建設的藍(lán)圖給描繪出來，避免陷入“瞎子摸象”的誤區。之後，再找準切入點對症下(xià)藥，解決企業當下(xià)最需要解決的核心問題。比如，創業企業找牛人和留牛人就是二個基本痛點。而度過創業期之後，批量引入、加速成長和動态激活就成了三個新痛點。切記，重點突破的時候，要從規則建設入手，夯實人才管理的基礎。比如引進人才的時候，管理層掌握人才畫像和精準比對的理念和方法就非常重要。再比如，激發人才動力的時候，管理層學會、用好價值評價體(tǐ)系（衡量标準和衡量程序）也很關鍵。以上二步走紮實了之後，就可以進入第三階段，朝着“系統閉環+自主升級“的方面繼續前進。

認知(zhī)升級2.0

接下(xià)來，企業還必須認識到，人才機制屬于組織機制的組成部分(fēn)，但你不僅要關注“人”，更要關注“人人”——組織文化和組織模式。否則，随着業務規模的增長和複雜(zá)度的增加，協同壁壘就成了你的夢魇。“三個和尚沒水吃“的現象，不僅僅是中(zhōng)國企業的問題，也是所有規模化組織的普遍難題。

一(yī)旦你開(kāi)始考慮企業的組織性問題，就必須認識到業務發展和組織能力是一(yī)枚硬币的二面。需要把業務系統和組織系統完全融爲一(yī)體(tǐ)。我(wǒ)們看到很多企業，戰略變了，但組織架構沒有跟着變，形成“身首分(fēn)離(lí)”。或者組織也變了，但人才标準沒有跟上變化，形成“人崗分(fēn)離(lí)”。再或者，以上都變了，但是價值評價和驅動模式沒有變，形成“力利分(fēn)離(lí)”。

認知(zhī)升級3.0

最後，也是最艱難的一(yī)步，你還必須認識到，企業組織屬于社會組織的一(yī)個組成部分(fēn)，企業運行機制無法超越社會運行機制。否則，二者之間的沖突會日益明顯，近幾年接二連三發生(shēng)的事件，你要引以爲鑒。

這已經不僅僅是一(yī)般意義上的“内卷”問題了。要想讓企業組織健康的活下(xià)去(qù)，你必須超越商(shāng)業看商(shāng)業，超越企業組織看組織能力的構建。這将是我(wǒ)們基業長青公司未來20年的核心研究課題，也是所有夢想成就卓越的企業領導人無法回避的核心命題。

你或許會說，吳老師，這也太難了吧。我(wǒ)說誰讓你非要選擇成就一(yī)家偉大(dà)企業呢？隻要你的夢想是追求卓越，那麽，認知(zhī)升級指引下(xià)的人才機制進化，就是你繞不過去(qù)的山峰。因爲人才密度的高低，是卓越企業和平庸企業的分(fēn)界點。

明知(zhī)前途艱險，還選擇繼續攀登下(xià)去(qù)，這就是我(wǒ)對企業家精神的理解。怎樣盤點人才密度？如何提升人才密度？吳建國老師《人才密度專題沙龍》将于8月7日在上海開(kāi)講，誠邀企業家和企業高管參與，一(yī)起探讨人才密度的關鍵話(huà)題。