本文源自吳建國老師在經緯億萬創業營·組織模塊的分(fēn)享，這次分(fēn)享即針對性地講了兩個話(huà)題：
1. 如何做好核心團隊的打造與共同成長？
2. 組織結構該如何進化？如何讓組織随需而變，敏捷靈活？
在我(wǒ)們前期對同學們的調研中(zhōng)，這兩個話(huà)題是大(dà)家在組織成長上重點關注的問題。吳建國老師作爲華爲人才體(tǐ)系的構建者之一(yī)，結合多年來對衆多公司的咨詢和輔導經驗，在本次分(fēn)享中(zhōng)詳細呈現了大(dà)量方法論和落地步驟，很好地解答了這兩個問題，極具參考性。希望這篇筆記也能爲你解惑一(yī)二。
我(wǒ)今天的分(fēn)享，大(dà)的主題是“組織能力成長法”。爲什麽要追求組織能力成長？因爲在這個時代，我(wǒ)們必須能夠讓企業組織随需而變，組織的進化能力是企業健康長久發展的關鍵。組織能力成長這個話(huà)題很大(dà)，我(wǒ)們今天隻談兩個你們最關心的點：核心團隊成長與組織結構進化。
一(yī)、如何做好核心團隊的打造與共同成長？
1.核心團隊打造的基礎一(yī)：構建2-3人的“真核”團隊
企業從創業開(kāi)始，組織從團夥發展成團隊，怎樣才叫團隊？就是組織中(zhōng)出現了真正的核心，我(wǒ)們叫真核。有的企業，一(yī)切事情都是創始人說了算，這不叫真核；有的企業，五人委員(yuán)會投票(piào)制很民主，也不是真核。真核是什麽樣的？騰訊有馬化騰、劉熾平、張志(zhì)東，華爲有任正非、孫亞芳，真核團隊應當是彼此之間有充分(fēn)信任，不斷地交流和碰撞，去(qù)解決各種沖突與矛盾的，對公司整體(tǐ)的發展是起決定性作用的。
真核團隊的組合其實非常靈活，普遍的第一(yī)種搭配是司令員(yuán)加政治委員(yuán)；第二種就是CEO、COO和CPO（首席人才官）的組合；第三種就是圍繞CEO的能力特長形成互補。如果CEO是産品經理，就可以搭配CTO、銷售和運營方面的核心；如果CEO是領導力型，就要搭配強運營管理的核心。
第一(yī)、三種，大(dà)家其實都比較熟，第二種的CPO這個概念可能還有人不是特别了解，這也是近年新湧現出的一(yī)個核心崗位，比較适用于我(wǒ)們高速成長的創業公司。CPO和HRD的區别在于HRD是被動執行，而CPO是要輔助和支持CEO的組織決策，屬于CXO之一(yī)。耐飛文化手冊的作者麥考德，就是一(yī)位非常傑出的首席人才官。
那CPO具體(tǐ)是做什麽的？比方說我(wǒ)們很多創業公司，組織的執行力是很強的，但是往往都欠缺組織的進化能力。如何與CEO雌雄同體(tǐ)，幫助組織不斷進化，其實就是CPO的主要責任。
2.核心團隊打造的基礎二：解決核心人才融合難問題
對于我(wǒ)們在座的創業公司而言，企業年齡都比較輕，在構建核心團隊的過程中(zhōng)，引入空降人才就變得非常普遍和重要。而大(dà)家也都會發現，和初創團隊相比，讓空降人才融入核心其實很難。但難也要做，而且要做好，因爲這也是成就你們核心團隊的必備基礎。這裏給大(dà)家介紹兩套融入方案，分(fēn)爲優選方案和備選方案。
優選方案
1）專人負責“軟着陸”計劃，也就是要安排人來對空降的高管進行專門輔導，目的是幫助他理解公司的文化和業務模式，融入公司的團隊。這個專人往往得是公司的CXO級别，他要對這個人的融入負主要責任。
2）新人的“漸進式”轉身，也就是要給新人3-6個月的轉身期。這期間，給他的offer和title可以是你的原定目标，但給他的職責要一(yī)點點逐步提升。比如，請來一(yī)位首席營銷官做銷售，剛來的時候他不熟悉原銷售團隊，也不懂公司銷售模式，直接當第一(yī)負責人是很難的。這時候可以讓他先做副職或者是助理，然後漸進式地上位。用這個漸進的過程讓他對公司的文化、業務、組織和人這三方面真正地融入。這比讓他上來就能直接創造業績要重要百倍，因爲隻有順利度過融合周期，才能進入價值創造周期，真正充分(fēn)發揮作用。
3）CEO在空降兵融入上要承擔關鍵責任，也就是CEO要在新人和團隊之間做大(dà)量緩沖工(gōng)作，促進他們的交流與融合，這種時候也往往是會爆發大(dà)量矛盾和沖突，大(dà)多源于工(gōng)作習慣、工(gōng)作方式方法等因素。除非是核心價值觀的沖突，其他的沖突都應當由CEO來盡量調和處理。這個協調工(gōng)作隻能CEO來做，不可推脫。
如果上面的優選方案沒有取得良好效果，那我(wǒ)們還有備選方案，可能備選方案更能解你的一(yī)些燃眉之急。
3、備選方案
1）從專家起步，再擔任管理崗位。因爲專業身份較少涉及組織和人事關系等容易産生(shēng)矛盾的事情，在某些融入不順暢的時候，讓空降的專業類高管去(qù)做專業而非管理的事情。
舉一(yī)個華爲的例子，當年華爲供應鏈是IBM輔導做的，我(wǒ)們把IBM亞太區的供應鏈總裁挖了過來，但隻過了兩個月他就想走，因爲文化不适應難以融入組織。但IBM幫華爲做了供應鏈，沒有人比他更懂，那怎麽辦呢？任正非阻攔他離(lí)職，讓他先不要做供應鏈總裁了，轉去(qù)做供應鏈首席專家，專門管供應鏈體(tǐ)系建設。
2）選擇/調整“新人”的直接主管。如果空降人才和主管總是産生(shēng)沖突，比如性格或者行爲方式方面的沖突，可以選擇安排他的主管去(qù)負責其他工(gōng)作。
3）先“獨立”運作，再融入大(dà)部隊。這最後一(yī)種方式是以業務發展爲第一(yī)考慮的，先獨立幹起來，未來再逐步尋求融入。最典型的就是馬化騰當年收購張小(xiǎo)龍團隊，騰訊給了微信獨立的運作空間和自由度，但是這種情況特别要求獨立團隊的領導人要有能力和CEO建立默契。
3.核心團隊的打造：将企業文化融入領導力建設
把前序的真核和高管融入基礎做好，就可以開(kāi)始打造核心團隊了。這個時候，文化一(yī)定要先行，領導力建設一(yī)定要跟上，核心團隊才會有凝聚力。所有偉大(dà)的企業都是使命和願景驅動，這個聽(tīng)起來很虛，其實非常實在，難點在于如何建設企業文化。麻省理工(gōng)大(dà)學研究企業文化的著名學者埃德加·沙因有一(yī)個經典的論斷，企業文化與領導力是一(yī)枚硬币的兩面，因此最好的方案是把企業文化和領導力建設放(fàng)在一(yī)起，融入企業文化的領導力是企業組織進化的發動機，這是打造核心團隊的第一(yī)步。
明确幹部底線：華爲的“幹部八條”
企業文化中(zhōng)一(yī)定要體(tǐ)現你們反感什麽，你們鼓勵什麽。這種明文約定的文化，有些時候就是一(yī)家公司的行爲底線。華爲的“幹部八條”幾經修訂，就是作爲底線要求，任何華爲的幹部不能出現任何其中(zhōng)羅列的負面行爲。
對應的，在華爲有一(yī)套文化三問，通過極簡的五分(fēn)标準來評價底線：第一(yī)，你做到了嗎(ma)？第二，你傳播了嗎(ma)？第三，發現正反面行爲，你行動了嗎(ma)？每一(yī)項有行爲評分(fēn)，第一(yī)條必須3分(fēn)以上，隻要出現一(yī)個負面的就不能當幹部。如果還能傳播，可以加分(fēn)。如果能制止負面行動&鼓勵正面行爲，就能得到高分(fēn)。
實現代際傳承：把文化納入領導力模型評價
有了文化劃出的底線，再來看華爲的九條領導力模型。領導力模型中(zhōng)以客戶爲中(zhōng)心、跨部門合作、使命驅動這幾條都可以說都是源自于文化，源自于“幹部八條”，或者換個說法，華爲将文化中(zhōng)重點強調的一(yī)些關鍵點植入到了領導力模型的要求當中(zhōng)。
整個領導力模型的邏輯是先發展個人，再發展組織，最後支撐業務。而領導力模型的每一(yī)條都有基于關鍵行爲的分(fēn)級描述，方便評定人來做客觀地打分(fēn)。具體(tǐ)的行爲描述其實并不難，設計邏輯就是先頂天，後立地，先列出你想達到的理想狀況，再把底線說出來，然後中(zhōng)間做行爲分(fēn)級。以“使命驅動”的評價爲例，四級行爲評價标準分(fēn)别是：
這個領導力模型通過評價體(tǐ)系落地後，就能實現企業文化最難的部分(fēn)，即代際傳承。企業文化的精髓不僅在高管團隊中(zhōng)體(tǐ)現，還在中(zhōng)層、基層員(yuán)工(gōng)那裏得到體(tǐ)現和繼承。
舉個例子，幾年前，有一(yī)個小(xiǎo)型科技企業從華爲挖基層管理者，這個企業創始人和我(wǒ)說，一(yī)周内面了三位來自華爲不同部門的候選人，團隊差異很大(dà)，但面試中(zhōng)不約而同地能讓人感受到華爲文化裏以客戶爲中(zhōng)心、以奮鬥者爲本的精神。他被震動了，如果自己團隊中(zhōng)的管理者都能如此，那這個團隊就是不可戰勝的。
用機會牽引成長：晉升與領導力考核挂鈎
文化落在領導力上，領導力落在實際的考核上，考核的結果必須要落在最終的晉升機會上。你必須有機會牽引的機制，必須讓他的個人利益、發展與你強調的東西挂鈎，這才算真的落地了，否則沒有人在乎你認爲重要的這件事。
所以華爲幹部有個四抓，抓文化，抓目标，抓規則，抓團隊。抓文化還要在抓目标之前，因爲文化其實是大(dà)目标，文化是更長遠的戰略。戰略周期是多長？一(yī)般三年。願景的周期是多長？一(yī)般10到20年，甚至更長。所以假設你的願景最短的周期是十年，那也就意味着你是三個戰略周期叠代出來一(yī)個願景周期，所以文化是更長遠的戰略。
而我(wǒ)們很多企業容易沉迷抓短期目标，也就是績效上面，這很難支撐你長期的發展。所以，抓文化、抓規則、抓團隊，這些評價是幹部是否真的能力達标，是否真的應當晉升的重要部分(fēn)。
很多人可能都看過這個四象限圖，但大(dà)家一(yī)定要搞清楚這種将領導力納入幹部選拔、晉升評價标準的邏輯到底是什麽，它源自對文化底線的要求，落實于領導力模型當中(zhōng)，最終對行爲的引導體(tǐ)現在晉升發展機會上，這樣才能做實、做透，真實貫徹于組織當中(zhōng)。
4.團隊成長加速器：“全真教”
很多企業都有企業大(dà)學，号召員(yuán)工(gōng)學習，但往往還是流于形式，員(yuán)工(gōng)很累，培訓結果也不明顯。
這裏總結兩條任正非對員(yuán)工(gōng)學習、培訓這件事的認知(zhī)：認知(zhī)1：學習僅僅是過程，成長才是結果
認知(zhī)2：讓優秀的人才，培養出更加優秀的人才
“全真教”培訓體(tǐ)系的基本邏輯和範式
一(yī)定不要爲了學習而學習，學習不是目的，成長才是。給員(yuán)工(gōng)組織多少場培訓，要求看多少書(shū)，參加多少訓練營都是不重要的，重要的是轉化爲成長，是你們設定的成長目标達成程度。同時，公司裏的“将軍”和專家都要身兼兩個角色，一(yī)邊指揮戰鬥，一(yī)邊當教練，去(qù)讓已經被驗證的優秀的人去(qù)培養更多優秀的人。我(wǒ)把這種“把戰場搬進課堂，讓課堂走進戰場”的訓練模式歸納爲“全真教”。
教什麽？一(yī)定是基于真實場景、需求的案例。華爲的業務很多是面向B端的重大(dà)項目，因此項目管理培訓必須基于華爲未來最重要的業務場景來做，用真實的案例來做實操訓練，不然其他的東西很難真正讓團隊有可以轉化的收獲，隻有聽(tīng)課時的激情和痛快。
誰來教？一(yī)定是讓打過仗的“将軍”來當老師。對老師的要求是至少從頭到尾完整做過一(yī)個重大(dà)項目，否則沒有資(zī)格教别人。這點上，咱們億萬的理念和華爲也是不謀而合。
怎麽教？一(yī)定是一(yī)種高度參與性的共創式學習。也就是不能光聽(tīng)别人講，那是報告會，一(yī)定要對真實或仿真的案例、問題進行分(fēn)析，每個人都要參與到提出解決方案的過程中(zhōng)。
怎麽見實效？一(yī)定是強調行動的轉化。最核心的就是全真答辯加實戰驗證，模拟的答辯是讓大(dà)家在短期培訓中(zhōng)熟悉思考和解決問題的方式，真正的成效還需要在真實的戰場上驗證，在實際工(gōng)作的過程中(zhōng)考察成長轉化率。即，在戰争中(zhōng)學習戰争，在遊泳中(zhōng)學習遊泳。
“全真教”培訓體(tǐ)系在梯隊成長和橫向複制上的應用
我(wǒ)講兩個最重要的場景。
一(yī)是梯隊成長。團隊的中(zhōng)高層雖然也可以通過外(wài)部引入來解決，但度過初創階段之後，内部造血能力的提升是成本和時間更合算的方式。首先選拔一(yī)批可能成爲高層的候選人才，開(kāi)展全真培訓，用不超過10天的統一(yī)課程，提升他成爲高層所需要的能力，比如戰略思考、運營管理、文化建設。接着三個月的時間是戰場教學，他們的直接主管就是他們的教練員(yuán)，把領導力模型裏面針對每個人最核心的兩個項目做突破性提升。
二是橫向複制。随着企業組織規模的擴大(dà)，需要越來越多同類型的人才，這是很多公司業務快速拓展多遇到的實際問題。例如餐飲業裏的店(diàn)長、區域擴張時期的大(dà)區leader、産品經理等等。但能力的複制是很慢(màn)的，華爲當年也是用“全真教”訓練來解決這一(yī)問題。在2003年左右，華爲的業務隻有20多個國家，那時候就制定了計劃，在未來五年要擴張超過100個國家，擺在眼前的需求就是要在短時間内培養補齊這80位國家代表的人才缺口。
在這個背景下(xià)，原20個國家代表中(zhōng)選出五位最傑出的，分(fēn)别提煉他們市場成功的關鍵因素，最後合并提煉出8-9個最關鍵的問題，比如當地用工(gōng)問題、當地政府關系、國際稅務、海關事務等等的這些問題，這些課題凝結爲八門課，就讓這五位最傑出的代表來講授。經過8個課題約兩周的培訓，就能從中(zhōng)選拔出未來擴張目标國家的備選人才。在我(wǒ)們收到的反饋中(zhōng)，這些人到了戰場三個月後表示，課堂上講到的70-80%核心能力點都和實際場景高度吻合。
怎樣提升教練積極性？
實戰培訓的一(yī)個重要問題是老師不愛教，也就是你的“将軍”們沒有去(qù)做培訓的意願。這是實現組織内部造血和人才複制的大(dà)難題。那該如何解決？
首先，華爲當年就是參考IBM和GE，提出不能培養本崗位接班人的中(zhōng)高層管理者永遠不能被提拔。培養人才至少跟創造業績同樣重要，因爲業績是短期的，而團隊的戰鬥力才是長期的。
第二，将人才成長效果納入核心骨幹的重要考核指标。在高層裏面這件事要達成共識，關鍵是不能做成人盯人，而要做層盯層，高層管理盯住中(zhōng)層管理的成長效果。現在華爲每個高管崗位都有兩個備選人才，隻有這樣才能形成長期的人才造血機制。
第三，将個人成長效果與人才選用機制緊密結合，讓他們有更好的發展機會，才能激發主動學習的積極性。而對于中(zhōng)高層來說，培養備選人才是自己繼續發展的必要條件。
總結起來，核心團隊的閉環管理流程是，先通過領導力模型、能力評估模型給核心團隊做人才評估盤點，發現主要差距後，針對性地采用“全真教”的培訓方法，在實戰中(zhōng)賦能提升。最後再用導師答疑輔導和實踐應用交叉評估學習成果，帶動整個核心人才梯隊的能力成長，進而引領整個組織的不斷進化。
二、組織結構的進化與靈捷機制建設
1.創業公司組織演進的基本形态
對初創公司來說，組織形态的演進還是很有必要了解一(yī)下(xià)的，這樣能夠在變革發生(shēng)時更加自如，不至于錯亂。我(wǒ)們現在很多創業公司感興趣的靈捷機制（敏捷性組織），我(wǒ)也會融入到平台型組織的部分(fēn)進行解讀，大(dà)家可以根據自家公司實際情況做參考。
首先是項目型，從一(yī)個項目開(kāi)始做出産品，再基于項目慢(màn)慢(màn)擴大(dà)規模。對項目型來說，決策權相對集中(zhōng)，優勢是可以讓叠代的速度加快，這是創業企業的基本組織和決策模式，注意，不建議創業企業做分(fēn)布式決策的組織模式。
之後是職能型，項目多起來之後，人員(yuán)規模也會逐漸增加，這時候就要做專業化分(fēn)工(gōng)，市場營銷、産品開(kāi)發、運營管理等等分(fēn)開(kāi)形成獨立的部門。創業公司一(yī)般都會在人員(yuán)快速擴張後走上專業化的職能分(fēn)工(gōng)，這也是最簡單的組織形态。
最後是BU型，随着業務發展，項目開(kāi)始裂變，獨立的業務支持成爲剛需，BU制（事業部制）就出現了，形成了不同的産品線或業務單元。但雖然裂變除了以産品和業務爲單元的組織，每個單元仍應采用職能型的模式。這種模式，很多時候在實際應用中(zhōng)，是職能和BU的交叉，也就是大(dà)家熟悉的矩陣組織。
這裏必須強調，創業公司，組織模式是要匹配組織戰略的，一(yī)些大(dà)企業内生(shēng)出來的組織模式不一(yī)定适合你們這個階段。就比如我(wǒ)不是很建議初創公司一(yī)上來就做平台型組織，也即前方小(xiǎo)團隊，後方大(dà)平台的模式。
以華爲爲例，1987到1998年的創業初期，華爲主要爲國内提供主流通信産品，當時就以職能組織爲主。在1999到2014年，華爲已經很大(dà)了，爲全球提供通信解決方案，這時華爲以矩陣組織爲主。到了2015年往後，華爲的業務已經從信息與通信技術發展到了萬物(wù)互聯，組織能力需要同時滿足客戶需求和技術的專業性，所以才走向了平台型組織，前端去(qù)了解并把握需求，再讓後方的平台提供有力的支撐。
2.什麽樣的公司适合平台型組織？
那如何向平台型組織進化？
先想想麥當勞爲什麽開(kāi)店(diàn)那麽快，有人說是标準化做得好，模塊化做得好。标準化、模塊化都是可複制的必要條件，但更重要的前提是能被标準化的工(gōng)作都一(yī)定是相對簡單的工(gōng)作。麥當勞把前端的銷售和市場功能都弱化了，麥當勞門店(diàn)隻有運營功能，這才能變成容易複制的模式。
所以，要複制，前端就要往輕量化做，因爲前端越重越不好複制，再多的标準化也不能改變模式沉重的事實。前端就是要能快速聚焦客戶需求，快速解決問題，同時要具備可複制能力，平台是爲前端賦能來解決這些問題。而對于平台型組織來說，也分(fēn)爲兩種不同的進化方向，一(yī)種是更強調前端創新能力的液态型組織，另一(yī)種是更強調運營效率的模塊化平台型組織。
第一(yī)種，多以toC的公司爲主，特别是類似字節跳動以及很多遊戲公司，非常強調前端的創造力，他們的組織模式會逐漸走向液态型，其核心就是小(xiǎo)團隊，輕平台。因爲前端小(xiǎo)團隊的創造力構成了公司創新力量的主要源泉，前端做重一(yī)點，平台稍微輕一(yī)點，更能激發個體(tǐ)創造力。
第二種，多以toB的公司爲主，像華爲、阿裏這樣的公司，就和toC的公司相反，他們就會把平台做得越來越重，因爲需要平台提供可直接利用的模塊化功能，高效支持前端去(qù)爲客戶創造價值。
3.平台型組織的關鍵要素
我(wǒ)也知(zhī)道很多在座的公司認爲自己必然會走向平台型組織，因爲你們都在特别快速地成長。所以，我(wǒ)也給大(dà)家總結了建設平台型組織的六個重要環節或要素，無論你是toC還是toB的公司，這些關鍵點都是成立的，你們可以對照自身實際發展情況做評判和努力。
分(fēn)布決策。讓前方聽(tīng)得到炮火(huǒ)的人來決策，這句話(huà)已經廣爲流傳了，但這也是平台型組織的基本特點。因爲，運籌帷幄之中(zhōng)，決勝千裏之外(wài)的傳統決策模式已經不能滿足現代響應快速變化市場的要求了。
閉環運作。公司内部必須形成跨部門的協同項目型組織，一(yī)般是以項目爲基本單元，而非像職能型組織那樣以功能爲基本單元，這非常重要，因爲這種定位決定了是否能夠解決不同部門拉通，形成内部端到端合力的問題。
目标協同。要能夠做好目标管理的網絡化和目标對齊。傳統企業的目标往往是縱向分(fēn)解的，其實不僅是傳統企業，我(wǒ)們很多創新的創業公司也是習慣于縱向分(fēn)解。但我(wǒ)們去(qù)實現客戶價值時，還要進行橫向協同的，所以目标的管理和拆解都将是網絡化的。
信息透明。信息不對稱是影響決策質量和效益的關鍵。韋爾奇說過，評價兩個人決策水平高低有一(yī)個前提，即兩人信息要差不多。中(zhōng)國企業的通病是上層掌握了太多的信息，而真正需要決策和行動的項目負責人卻無法掌握足夠的信息，因此無法做出高質量決策。
效果激勵。要能夠圍繞價值創造來動态強化激勵。企業在快速變化中(zhōng)有三大(dà)融合：腦體(tǐ)合一(yī)、人崗合一(yī)、力利合一(yī)，很多公司的還在用年度考核來激勵快速變化的業務，兩者根本就不匹配。我(wǒ)們需要随着項目的變化來設計不同的目标和獎勵模式，最好能夠實現根據業務不同的差異化即時激勵。
技術應用。要能夠應用數字化技術來提升組織效能。許多企業在業務的數字化上做得很好，但是組織能力的數字化特别差。如果在自己企業員(yuán)工(gōng)裏，爲做得最好和最差的10%員(yuán)工(gōng)做數字畫像，這個數據會不會幫助你選拔和培育更優秀的員(yuán)工(gōng)？如果不同區域和門店(diàn)能做到數字化，那麽就可以嘗試不同的激勵方案，選擇效果最好的做快速叠代。長期積累下(xià)來的組織人才數字庫是一(yī)筆巨大(dà)财富，不斷叠代後，能在用人決策、招人決策、育人決策上提供重要的參考，從而提升組織管理的效能。
4.前端鐵三角的構建和考核
上面說的平台型組織關鍵要素，更多是針對整個組織模式來歸納的。對于平台型組織來說，前端——融合性的“鐵三角”是需要單獨拿出來解讀的關鍵一(yī)環。這點上，華爲做得幾乎無出其右。鐵三角指的是，平台前端一(yī)般要具備三個功能，哪怕前端隻有一(yī)個人做，也要具備這三個功能：客戶關系和商(shāng)務，即銷售功能
産品與解決方案，即技術功能
用戶服務，即交付功能
這三個功能是必備的，但前端規模可以根據業務實際做相應變化。例如面對中(zhōng)國移動、中(zhōng)國電(diàn)信這樣的超大(dà)B端客戶，三個功能就會以三個團隊的形式實現。如果面對中(zhōng)小(xiǎo)客戶，銷售的意味可能就更重一(yī)些，技術和交付功能則可以采取複用模式。所以，要基于客戶的大(dà)小(xiǎo)、産品解決方案的複雜(zá)程度、投入回報比，來組合這三種功能的團隊。
鐵三角團隊内要構成一(yī)組價值鏈，即他們之間的分(fēn)配和考核模式要互相關聯，不然一(yī)定會影響到整個鐵三角團隊的工(gōng)作狀态。在華爲的最佳實踐中(zhōng)，鐵三角中(zhōng)三個不同功能人員(yuán)的考核指标上至少有一(yī)個指标是互鎖的，千萬不能讓這三個指标完全分(fēn)立，而是要成爲“一(yī)根繩上的螞蚱”。
前端鐵三角可以通過利益共享來确保目标和激勵的一(yī)緻性。但不可能所有的人都做項目工(gōng)作，這裏也提一(yī)句，特别是平台型組織的中(zhōng)後端人員(yuán)，還要承擔平台本身的工(gōng)作。所以對于中(zhōng)後端，考核相對困難。對這些人員(yuán)，就要采用兩個考核維度，一(yī)個是項目考核維度，隻要你10%以上的時間參與了某類項目，就要納入項目考核，根據不同的項目來确定項目的權重和總權重。另一(yī)個是職能考核維度，即原本的部門工(gōng)作，二個維度、不同權重的考核評價是平台型組織的通用模式。
因爲今天的課程重點不是講薪酬和激勵機制，所以這部分(fēn)我(wǒ)們不做過多着墨了，僅是爲了給大(dà)家做提醒。因爲在前期了解大(dà)家的學習訴求時，我(wǒ)看到很多同學，尤其是toB的創業公司糾結于如何向平台型組織進化，如何做好前中(zhōng)後的組織協同、利益分(fēn)配。正如我(wǒ)前面跟大(dà)家提到的，不建議大(dà)家一(yī)刀切采用平台型組織，組織的演進不是因爲它能讓你的管理更簡單，一(yī)定是因爲它更加符合戰略發展的需要。
最後，做個總結。我(wǒ)們今天探讨的主線是組織能力成長，因爲組織能力是确保我(wǒ)們在追求短期财務增長之外(wài)，更能确保我(wǒ)們企業基業長青的根本所在，組織能力足夠優秀的公司，可能做什麽都能做好，在巨變時代的存活也會更輕松。
而在組織能力當中(zhōng)，我(wǒ)希望大(dà)家能夠打造好自己的真核，能夠做好空降人才的融入，這些基礎的夯實，才能讓你們更好落實領導力引導行爲成長，更好打造内部人才造血機制。
同時，我(wǒ)們要對自己的組織階段、形态有較爲清晰的認識，能夠判斷我(wǒ)們下(xià)個階段應該演進到哪個形态，能夠用最恰當的組織去(qù)适配我(wǒ)們的戰略。
謝謝大(dà)家。
