文/吳建國，

山東行知拓展服務有限公司首席顧問

企業家朋友經常會問：吳老師，95後的年輕人很難管理，要麽調皮搗蛋，要麽劃水摸魚，你能不能給點靈丹妙藥？在回答這個問題之前，先分(fēn)享二家企業的案例。

雷軍當年在金山做CEO的時候，經常被各種“人事”搞得心煩意亂。 因此，創立小(xiǎo)米，他一(yī)直思考的就是如何簡化管理，甚至不需要管理。 後來他說自己想明白(bái)了：如果我(wǒ)能找到一(yī)批不需要管理的人，這個問題就迎刃而解了。

有贊的創始人白(bái)鴉，用二個維度來衡量組織氛圍：員(yuán)工(gōng)樂在其中(zhōng)&充滿創造力。以我(wǒ)個人的理解，隻有樂在其中(zhōng)，才能感受到工(gōng)作的價值和意義，也才能激發出創造力。

我(wǒ)把二位企業老大(dà)的說法合二爲一(yī)：首先，你要選對人，這些人不需要管理層成爲“婆婆”，用“強監管”來逼迫他們做事。接着，你再和大(dà)夥一(yī)起，營造出一(yī)種“放(fàng)飛自我(wǒ)”的組織環境。

朝遠處看，自由是人類的終極需求。當年我(wǒ)們的祖先從樹(shù)上下(xià)來，從爬行變成直立，從石器時代走向今天的數智時代，這個方向一(yī)直沒變。我(wǒ)理解的“元宇宙”，也是奔着這個目的而去(qù)。早在1998年，任正非就寫了一(yī)篇《要從必然王國，走向自由王國》的文章，其洞察力可見一(yī)斑。

往近處說，自由與責任是一(yī)枚硬币的二面。這件事情由我(wǒ)操辦，我(wǒ)就總想着不能把它給搞砸。如果這件事是老闆或者頂頭上司逼我(wǒ)做的，出了問題的話(huà)，要麽會怪罪于領導，要麽會說是制度定的不合理。反正不該由我(wǒ)負主要責任。

以上聽(tīng)上去(qù)挺有道理，但如何才能做到呢？接下(xià)來，我(wǒ)就分(fēn)享一(yī)個“三管齊下(xià)”的解決方案。01 首先，盡可能尋找到“成年人”《奈飛文化準則》中(zhōng)第一(yī)條就是：我(wǒ)們隻招“成年人”。奈飛講的“成年人”，指的不是生(shēng)理年齡而是心理素質。這些“成年人”具有以下(xià)二個基本特征：

1、對自己的工(gōng)作負責

一(yī)旦工(gōng)作中(zhōng)出現問題，先從自身找原因，而不是把失敗歸咎于别人或者客觀因素。換句話(huà)說的，這類人具有強烈的成就欲望，以自己的努力來營造環境并創造價值。

2、對自己的成長負責

他們不僅酷愛學習，關鍵是能把學習成果轉化爲自己認知(zhī)&能力的提升。一(yī)旦成長出現問題，也總是從自己身上尋找原因，而不是怪罪主管教導無方或企業培訓不給力。

但是，市面上90%以上的成年人都是“巨嬰”，你要有本事把少量的“成年人”給挑出來。以下(xià)是一(yī)個極簡版的甄别标準，無論是外(wài)部招聘還是内部選拔，長期堅持以3分(fēn)作爲底線來初篩和再選，“成年人”的比例能夠達到90%+。

如果這一(yī)條做到了，目标管理和考核評價，以及相互協作的規定都會變得簡單。因爲“成年人”既懂得自我(wǒ)管理，也知(zhī)道要按照大(dà)夥共同約定的組織規則來做事。02第二點，不斷提高人崗匹配度人崗匹配度越高，主管的幹預就越少。因爲高勝任度的人更知(zhī)道幹什麽，以及如何才能幹得更好。這樣一(yī)來，主管的核心價值不再是監督，而是賦能和支持。賦能是爲了幫助團隊成員(yuán)更好的成長，而支持是提供更好的工(gōng)作環境，讓每一(yī)位的自我(wǒ)價值得到最大(dà)體(tǐ)現。

其實，人才密度高還會帶來另外(wài)一(yī)個好處，就是相互配合形成的合力會更大(dà)，不會因爲周邊“豬隊友”的出現，讓勝任者産生(shēng)有勁使不出來的挫敗感。

至于如何提升人才密度，在奈飛CEO哈斯廷斯的那本《不拘一(yī)格》和我(wǒ)的《華爲團隊工(gōng)作法》中(zhōng)都有介紹。這裏隻簡單介紹快速提升人才密度的三個舉措。

首先，就是把不勝任的換掉。要麽辭退，要麽調整到更适合的崗位。

其次，就是快速增加勝任率，通過入口把關&試用期篩選，以及工(gōng)作過程的動态評價，把人崗匹配度從30%的國内平均水平，用1-2年的時間提升到50%，再繼續提高到卓越企業的70%+。

最後，通過人才梯隊建設增加“闆凳”厚度，從人才供應鏈上來保障人崗匹配度的持續提升。

如果這一(yī)條做到，針對“不勝任者”制定的詳細規則就不再需要。比如，很多企業因爲員(yuán)工(gōng)能力不足導緻誤操作，你就不得不把各種流程動作規定的細緻入微。在減少差錯的同時，也把人才的創造性給束縛起來。久而久之，員(yuán)工(gōng)更樂意把問題歸咎于流程不健全，退化爲按指令操作的機器。随着智能時代的到來，流水線類的重複勞動，漸漸都會被自動化技術或機器人所替代。而所有不能被機器所替代的工(gōng)作，都需要具有創造力的人才。03第三點，強化企業文化的建設這聽(tīng)上去(qù)又(yòu)像是一(yī)句老生(shēng)常談的話(huà)。但是，真正做好卻是一(yī)件極其困難的事情。

比如，無論是外(wài)部引入還是内部選拔，你是否都把核心價值觀評價作爲“排他項”？堅持選擇與你們企業三觀相符的人。比如，華爲核心價值觀的第一(yī)條就是“以客戶爲中(zhōng)心”。如果你也把這一(yī)條作爲人才選拔任用的基本條件，那麽溜須拍馬現象就會減少，怠慢(màn)客戶的事情就會減少，相互推诿扯皮的現象也會減少。因爲大(dà)夥都會盯着同一(yī)個目标，就是爲客戶創造價值。

這個時候，爲矯正“不良”動作而設立的考核指标和處罰制度就會減少。這方面最典型的案例，就是海爾創立時定下(xià)的那條今天看來匪夷所思的制度：不準員(yuán)工(gōng)在車(chē)間裏随地大(dà)小(xiǎo)便。随着文明程度和員(yuán)工(gōng)職業化程度的提高，這類事情不再會發生(shēng)，取消也就成爲必然。

換句話(huà)說，如果大(dà)夥都高度認同公司的基本價值準則，讓“做正确的事情”成爲主流，爲防止“作惡”而設立的各種監管制度就會越來越少。

三管齊下(xià)的最終的結果就是：約束性制度越來越少，員(yuán)工(gōng)将變得更加自由，而自由會釋放(fàng)巨大(dà)的創造力，這才是企業爲客戶創造更大(dà)價值的動力源泉。

回首來路，上個世紀的工(gōng)業時代，由公司高層發起的流程與制度建設，是傳統企業度過創業期之後的普遍選擇。而面對95後爲主力的員(yuán)工(gōng)群體(tǐ)，沿着這條路走下(xià)去(qù)的結果：先失去(qù)創造力，接着失去(qù)效率。因爲自由，才是通往責任之路。這正是哈耶克在《自由秩序原理》中(zhōng)的核心觀點：任何規則的建立和發展，必須是爲了讓人變得更加自由。給予人行動的自由，并不是給到個人更大(dà)的滿足，而是因爲這比按照任何命令方式去(qù)行事，能更好地服務于他人。

當然，要做到以上三點都相當不易，需要老大(dà)和管理層刷新認知(zhī)并久久爲功。我(wǒ)會從《首席人才官解題力》課程開(kāi)始，與大(dà)夥分(fēn)享人才管理的底層邏輯&核心方法，以及關鍵場景的解決方案，助力企業朝着“釋放(fàng)潛能、以人緻勝”的方向發展。