在定義産品經理能力模型時，相當部分(fēn)企業采取“底層素質+知(zhī)識+專業技能”的混合模式，導緻評價标準大(dà)而全、操作複雜(zá)，難以落地。“産品經理成長記”分(fēn)上下(xià)兩篇文章，上篇以騰訊的産品經理能力模型爲案例，闡述“産品經理的定位、成長路徑和能力模型”，下(xià)篇将闡述産品經理的培養。
受傳統“官本位”的影響，公務員(yuán)的發展空間極其有限，千軍萬馬都擠向行政職務這條“獨木橋”，優秀人才的系統性流失将成爲必然。其實，在企業組織中(zhōng)，人員(yuán)分(fēn)類管理已經形成成熟的管理體(tǐ)系，其設計理念和方法完全可以借鑒到公務員(yuán)的分(fēn)類管理中(zhōng)。
業務模式轉型，是一(yī)項複雜(zá)的系統工(gōng)程。涉及文化與戰略、流程與組織、人才隊伍和考核激勵等等。本文述及的藥企，在行業格局發生(shēng)巨變的情況下(xià)，從組織架構調整入手，以打造具有戰鬥力的新型營銷團隊爲重心，有效支撐了新形勢下(xià)業務的健康發展。
在構建能力模型過程中(zhōng)，對“素質項/技能項”進行高低等級定義是一(yī)項技術含量很高、專業性極強的工(gōng)作。本文既舉一(yī)些生(shēng)活上娛樂搞笑的分(fēn)級例子，也舉幾個比較“正統、燒腦”的例子，希望幫助大(dà)家打開(kāi)腦洞、舉一(yī)反三。
